In 2025 hebben we onze aangescherpte koers gelanceerd. Niet omdat we iets heel anders willen doen, maar omdat we nog duidelijker hebben gekozen voor de buurt als vertrekpunt voor wat we doen. We zien de buurt als fysieke plek, maar ook als sociale gemeenschap. Aan beiden dragen wij bij. De opgaven in de buurt nemen toe: de kwaliteit van woningen staat op sommige plekken onder druk, lang niet iedereen woont in een woning die past bij diens situatie, de leefbaarheid vraagt steeds meer aandacht, herhuisvesting bij renovatie wordt complexer en bewoners die ondersteuning nodig hebben vinden die niet altijd op tijd. 

In de koers ‘Sterke buurten, sterke mensen’ beschrijven wij hoe wij vanuit onze rol bijdragen aan buurten. Dat doen we vanuit vier onderling verbonden perspectieven. 

• Bewoners: in de buurt wonen veel verschillende mensen met elkaar samen. Zij moeten kunnen rekenen op een woning die past bij hun inkomen, levensfase en situatie. Daar zetten we ons zo goed mogelijk voor in, bijvoorbeeld door te werken aan goede doostroming. En via directe bemiddeling een passende woning te bieden voor wie dat extra moeilijk of urgent is. We kijken ook naar de samenstelling van een buurt en sturen daarop. Via verhuur, maar ook via ons woonprogramma.
• Woning: in sterke buurten bieden woningen een stabiele basis waar je fijn en zorgeloos woont. We investeren daarom in flink in onderhoud en renovatie, waarbij verduurzaming bijzondere aandacht heeft. Dat doen we buurtgericht. 
• Gemeenschappen: we geloven in de kracht van gemeenschappen. Zij zijn de ‘smeerolie’ van een sterke buurt. Het ontstaan en behouden van krachtige gemeenschappen kunnen wij faciliteren. Bijvoorbeeld met ontwerpkeuzes in onze gebouwen en het ondersteunen van community building. 
• Fysieke leefomgeving: door nieuwbouw toe te voegen die past bij de buurt, door bedrijfsruimten in te zetten voor functies die de buurt versterken en door samen met partners te werken aan gebiedsontwikkeling.

Zo dragen al onze activiteiten – van verhuur, tot planmatig onderhoud en van wijkbeheer tot nieuwbouw bij aan het versterken van buurten. 

De uitvoering steunt op een stevig fundament. Daarom verbeteren we onze dienstverlening stap voor stap en richten we onze processen zo in dat huurders onze dienstverlening ervaren als snel, eenvoudig en zonder gedoe. Tegelijkertijd blijft onze organisatie in beweging: we investeren in onze mensen, in samenwerking, innovatie en digitale transformatie. Dit doen we vanuit een solide financiële basis. 

In de volgende hoofdstukken laten we zien welke resultaten we per perspectief hebben behaald, hoe deze prestaties zich verhouden tot onze doelen en welke uitdagingen we tegenkwamen. Een apart hoofdstuk gaat in op het thema Duurzaamheid, dat aan alle vier de perspectieven raakt. En aangezien de keuzes die we maken bij het werken aan sterke buurten ook worden gedreven door prestatieafspraken met bijvoorbeeld gemeenten, reflecteren we daar ook op.  

In 2025 hebben we onze in 2024 gestarte aanpak met integrale gebiedsplannen uitgebreid geëvalueerd. Deze plannen brengen collega’s uit verschillende disciplines bij elkaar om gezamenlijk prioriteiten te bepalen voor het versterken van onze buurten. Dat zorgt voor meer uitwisseling, gedeeld inzicht en samenhang in onze inzet. De evaluatie liet ook zien waar we kunnen verbeteren: de plannen vragen om meer focus om in de dagelijkse praktijk nog beter richting te geven aan ons werk, het eigenaarschap moet breder worden gedragen en de inhoud kan worden versterkt met scherpere analyses op buurtniveau. In 2026 zetten we daarom een volgende stap, waarbij de doorontwikkeling van deze aanpak een belangrijk onderdeel vormt van het speerpunt ‘buurtgericht werken’ binnen ons meerjarenplan.

Met directe bemiddeling helpen we woningzoekenden door hen actief een passende woning aan te bieden, zonder dat zij hiernaar zelf hoeven te zoeken. Dat doen we in nauw overleg met de gemeenten, waarmee we afspraken maken over hoeveel mensen uit specifieke doelgroepen we huisvesten. Voor deze groepen is het vaak extra lastig om aan een woning te komen, of is er een maatschappelijk belang om hen zo snel mogelijk aan een woning te helpen. 

In 2025 was ons doel om 70% van de vrijgekomen sociale huurwoningen te verhuren aan mensen met een inkomen binnen de grenzen van passend toewijzen (de primaire doelgroep). Dat zijn huurders met de laagste inkomens. Uiteindelijk verhuurden we 73% van onze sociale huurwoningen aan hen. Dat is enerzijds positief, maar het wijkt ook af van een bewuste keuze om in 2025 70% aan de primaire doelgroep te verhuren ten opzichte van 78% in 2024. In verschillende buurten sturen we namelijk op een meer diverse samenstelling van bewoners. Mede daarom wilden we een iets groter deel van de sociale huurwoningen toewijzen aan mensen met een net iets hoger inkomen. Dat doel is niet volledig gerealiseerd.

Wettelijk moeten we minimaal 95% van de huurders met een inkomen binnen de grenzen voor passend toewijzen een woning bieden die past bij hun inkomen, dus met een huur onder de eerste of tweede aftoppingsgrens. Ook in 2025 lukte dat bijna altijd (99,57%). Naast het passend toewijzen dienen we minimaal 92,5% van de sociale huurwoningen toe te wijzen aan huishoudens met een inkomen tot de Europanorm. Met 98% voldeden we hier ruimschoots aan.   

In totaal maakten 42 huurders gebruik van een doorstroomregeling om te verhuizen naar een woning die beter past bij hun situatie. Daarnaast stroomden 24 huurders door van een sociale huurwoning naar de vrije sector, verkochten we 16 woningen aan zittende huurders en vonden via woningruil 45 geslaagde ruilen plaats (van de 116 verzoeken). 

Niet elke huurder woont in een woning die het best aansluit op zijn of haar leefsituatie of gezinsomvang. Bijvoorbeeld een alleenstaande oudere in een grote gezinswoning, of een gezin met drie kinderen in een klein tweekamerappartement. Daarom vinden we het belangrijk dat deze huurders (kunnen) doorstromen naar een beter passende woning. Dat is ingewikkeld, vooral als mensen juist gelukkig zijn waar ze nu wonen. 

Om doorstroom te bevorderen proberen we het aantrekkelijk(er) te maken. In nieuwbouwprojecten realiseren we bewust woningen die juist voor doorstromers interessant zijn, zoals seniorenwoningen dichtbij voorzieningen. Via de Van Groot Naar Beter-regeling stimuleren we huurders om te verhuizen naar een kleinere, passende woning. Met onze aanvullende regeling ondersteunen we hen extra, bijvoorbeeld met de hulp van een verhuizer of vakman.

In 2025 ontvingen we 371 meldingen van (mogelijke) woonfraude. Dit leidde ertoe dat 115 woningen opnieuw konden worden verhuurd nadat woonfraude was vastgesteld. Hiermee behaalden we ons doel dat minimaal 30% van deze meldingen leidt tot een vrijgekomen woning. Dat is belangrijk; woonfraude zorgt er niet alleen voor dat een woning bezet wordt die hard nodig is voor iemand anders, maar raakt ook bewoners van een buurt. Illegale onderhuur, onrechtmatige bewoning of het gebruik van een woning voor activiteiten die niet zijn toegestaan (zoals drugshandel), zorgt vaak voor onrust en heeft regelmatig een negatief effect op de leefbaarheid.  

Op basis van onderzoek en signalen uit de buurt weten we dat woonfraude veel vaker voorkomt dan nu wordt gemeld. Dat is ongunstig voor de leefbaarheid en voor de beschikbaarheid van sociale huurwoningen. Afgelopen jaren was onze inzet vooral reactief, gericht op het opvolgen van meldingen die we krijgen. Die werkwijze zetten we voort, waarbij we zullen investeren in het verhogen van de meldingsbereidheid onder zowel collega’s als van bewoners en andere partijen in de buurt. Dit doen we bijvoorbeeld door hen te ondersteunen in het herkennen van signalen en om vermoedens van woonfraude makkelijker met ons te delen. Tegelijkertijd zien we kansen om woonfraude proactiever op te sporen via datagedreven onderzoek. 

In 2025 ontvingen we 17 aanvragen voor de jonge wezenregeling, en deze zijn allemaal toegekend. De jonge wezenregeling voorkomt dat een kind dat beide ouders verliest op staat komt te staan. In zo’n complexe situatie kijken we samen met hulpverlening, familie en andere betrokkenen welke woonoplossing het beste aansluit op wat het kind nodig heeft.

Soms lukt het huurders niet om hun huur of afrekening servicekosten op tijd te betalen. Dat kan veel spanning geven, zeker wanneer er al andere zorgen spelen of het financieel krap is. Daarom proberen we betalingsachterstanden zo vroeg mogelijk te voorkomen. Waar nodig bieden we maatwerk, zodat een betalingsprobleem niet verder oploopt. In 2025 had 6% van onze huurders een betalingsachterstand. Dat is net iets lager dan in 2024, maar in lijn met afgelopen jaren. Het totale huurachterstandspercentage daalde licht naar 1,04% (van 1,18% in 2024).  

Helaas heeft een betalingsachterstand 16 keer geleid tot een ontruiming. Dat blijft een zwaar middel, waarvan we de inzet zoveel mogelijk proberen te voorkomen, maar helaas niet altijd kunnen vermijden. Er gaat ook altijd een uitgebreid en zorgvuldig proces aan vooraf. Het aantal ontruimingen lag aanzienlijk hoger dan in 2023 en 2024 (respectievelijk zes en zeven ontruimingen). Een deel hiervan wordt verklaard door acties bij de politie eind 2024, waaronder het staken van ondersteuning bij huisuitzettingen. Dat leidde tot uitstel, wat effect had op het aantal ontruimingen in 2024 en 2025. Bij gezinnen met minderjarige kinderen zijn we extreem terughoudend met ontruimingen.   

In 2025 bedroeg onze huursomstijging 4,31%. Hiermee blijven we binnen de maximaal toegestane 4,5% volgens de vernieuwde Nationale Prestatieafspraken. Bij het bepalen van de huurverhoging hebben we opnieuw gekeken naar wat dit betekent voor huurders. Door de lagere huren relatief iets meer te laten stijgen, wordt de verhoging voor veel huurders grotendeels opgevangen door de huurtoeslag. Daarnaast pasten we de inkomensafhankelijke huurverhoging toe voor huurders met een hoger middeninkomen of een hoog inkomen. Die stijging konden we dit jaar minder matigen dan in eerdere jaren. Tegelijkertijd vinden we het passend dat de hoogste inkomens de zwaarste lasten dragen. Voor deze groep huurders verhoogden we de huren met maximaal € 100 per maand tot aan de DAEB-sociale huurgrens en € 85 voor huren boven die grens. Voor hoge middeninkomens kozen we voor een maximale stijging van € 50 per maand tot aan de DAEB-sociale huurgrens. Lag de huur al boven die grens, dan voerden we geen extra verhoging door. Met deze keuzes proberen we huurverhogingen zo eerlijk mogelijk te verdelen, én ruimte te houden om te blijven investeren in onderhoud en het bouwen van nieuwe woningen. 

Rochdale bezit ruim 37.500 woningen. De meeste hiervan staan in Amsterdam; de rest in Diemen, Landsmeer, Purmerend en Zaanstad. Onze totale woningvoorraad is vrijwel gelijk aan die van 2024, net als het aandeel sociale huurwoningen (94,5%). Maar: onze portefeuille was met de oplevering van bijna 700 nieuwbouwwoningen en de verkoop van onder andere ruim 500 woningen in Purmerend wél flink in beweging (zie hoofdstuk 6). De komende jaren zal het aantal woningen in ons bezit groeien, met als uiteindelijke doel dat we zoveel mogelijk huurders een fijn thuis kunnen bieden. 

Goed reparatieonderhoud is voor onze huurders belangrijk. Als er iets kapot is, moet dat snel en goed worden opgelost. In 2025 voerden we 49.771 reparaties uit. Ruim tweederde daarvan werd gedaan door onze eigen onderhoudsdienst; de rest door samenwerkingspartners. Het aandeel reparaties dat door partners is uitgevoerd lag zo’n 7 procentpunt hoger dan in 2024. De reden hiervan is een meer projectmatige inzet van de eigen dienst wanneer gepland onderhoud of renovatie moeten worden uitgesteld. Dat uitstel is voor huurders vaak teleurstellend. Daarom proberen we met de inzet van onze vakmensen in de tussentijd wel belangrijke problemen te verhelpen en het wooncomfort waar mogelijk te verbeteren. 

Als een huurder vertrekt, maken we de woning klaar voor de volgende bewoner. Soms volstaan kleine werkzaamheden; in andere gevallen vervangen we bijvoorbeeld de keuken of badkamer. Via mutatieonderhoud zorgen we ervoor dat de nieuwe huurders een woning betrekken die veilig, schoon en van goede kwaliteit is. In 2025 voerden we mutatieonderhoud uit bij 1.850 woningen, minder dan de verwachte 2.100. Dat komt doordat er minder verhuizingen waren. De kosten per mutatiewoning kwamen uit op gemiddeld € 11.342, iets boven de begrote € 10.848. We hebben in 2025 ook de nodige stappen gezet om de kwaliteit van het mutatieonderhoud (en de betrouwbaarheid daarvan) naar een hoger niveau te brengen, onder andere door andere afspraken te maken met onze co-makers. Dit leidde tot minder herhaalklachten, en heeft ook een positief effect gehad op de snelheid waarmee we vrijgekomen woningen opnieuw konden verhuren. 

Planmatig onderhoud voeren we periodiek en vaak per complex uit. Het gaat dan om werkzaamheden die belangrijk zijn om woningen veilig en in goede staat te houden, zoals onderhoud aan installaties, daken of gevels. 

Het grootste deel van onze planmatig onderhoud werkzaamheden vond plaats op het gebied van elektrische installaties. In totaal zijn 12.615 woningen (164 complexen) voorzien van onderhoud of vervanging van dit soort installaties. Hiermee is een belangrijkste stap gezet in het verbeteren van veiligheid, betrouwbaarheid en energie-efficiëntie. Daarnaast zijn bij 7.128 woningen (61 complexen) werkzaamheden uitgevoerd aan zogenaamde ‘W-installaties’, waaronder verwarmings- en waterinstallaties. Deze ingrepen dragen bij aan het comfort van bewoners en aan het verlagen van storingsgevoeligheid. 

Ook de gevels kregen de nodige aandacht. In 6.018 woningen (86 complexen) zijn onderhoudswerkzaamheden uitgevoerd om de kwaliteit van de gebouwschil te verbeteren en de levensduur te verlengen. Op het gebied van daken zijn in 3.642 woningen (46 complexen) werkzaamheden verricht. Tot slot is de brandveiligheid verder versterkt. In 1.174 woningen (16 complexen) zijn maatregelen om te veiligheid van onze bewoners beter te waarborgen. 

Hoewel onze ambitie groter was, zijn we ook blij met het resultaat. We merken dat het steeds lastiger wordt om bewoners thuis te treffen zodat werkzaamheden kunnen doorgaan. Dat kost veel tijd en kan leiden tot vertragingen. Daarom zoeken we continu naar nieuwe manieren om bewoners goed te bereiken en hen te stimuleren om mee te werken. Een mooi voorbeeld kwam uit Zaandam, waar een moskee aanbood om te helpen met de communicatie richting bewoners. Dat bleek effectief.  

In totaal gaven we in 2025 ruim € 2 miljoen minder uit aan planmatig onderhoud dan begroot. Daarmee kwamen we uit op 93% van het geplande budget. Een belangrijke reden is dat we ervoor kozen om de standleidingen in de Knijtijzerpanden (Amsterdam Nieuw-West) via renovatie en later in de tijd op te pakken. Hierdoor ontstond ruimte om werkzaamheden die oorspronkelijk in 2026 gepland stonden naar voren te halen. In de praktijk bleek het echter lastig om deze vervroeging daadwerkelijk te realiseren. In 2026 willen we hier beter op anticiperen. Dat doen we onder andere door overprogrammering: projecten alvast voorbereiden zodat ze ‘op de plank liggen’ en we sneller kunnen schakelen wanneer ruimte in de planning dreigt te ontstaan. Zo kunnen we onderbesteding tijdig signaleren én direct benutten.

Uit het tweejaarlijkse HIRA (Huurders in de Regio Amsterdam) bewonersonderzoek weten we dat onze huurders relatief ontevreden zijn over de onderhoudstoestand in hun woning. Hoewel de beoordeling in de afgelopen twee jaar iets is verbeterd, blijft dit een belangrijk aandachtspunt. Keukens en badkamers worden vaak genoemd als punten die vooral verbeterd moeten worden. Ook is de bestrijding van schimmel een punt dat door veel huurders wordt benoemd. Juist bij huurders die ontevreden zijn over het onderhoud is de aanpak van deze zaken belangrijk, blijkt uit het onderzoek. 

In 2025 hebben we bij 976 woningen een nieuwe keuken geplaatst, en bij 701 woningen is de badkamer vervangen. Ook de komende jaren blijven we ons inzetten om de kwaliteit van badkamers en keukens te verbeteren. Hiervoor hebben we extra ruimte in de begroting gemaakt.  

Gezien de opgave die we zien rondom de kwaliteit van badkamers en keukens is de begroting hiervoor met € 2,2 miljoen verhoogd gedurende het jaar. Daarvan hebben we ‘slechts’ € 0,6 miljoen daadwerkelijk kunnen besteden, omdat er te weinig tijd was om alles in opdracht te geven en de medewerkingsbereidheid van bewoners lager was dan verwacht.

Schimmel en vocht blijven grote zorgen voor huurders. Het aanpakken van deze problemen kreeg daarom ook in 2025 veel aandacht. We werken volgens de Amsterdamse Schimmelaanpak, waarin corporaties met elkaar hebben afgesproken schimmel altijd te verwijderen, onderzoek te doen naar de oorzaak en voorlichting te geven in de woning als dat nodig is. Lessen die we leren delen we onderling.  

We hebben onze processen verbeterd en zijn overgestapt naar een andere leverancier, zodat meldingen sneller en effectiever kunnen worden opgepakt. Daar investeren we in: we gaven ruim € 1,7 miljoen uit aan inspecties, saneringen en klein herstel. Hiermee hebben we 1.587 woningen aangepakt. Voor het tijdig oplossen van schimmel is het belangrijk dat we het probleem goed in beeld hebben. Dat is nog niet het geval. We zijn deels ook afhankelijk van de meldingen van huurders. Maar: niet alles wordt nog gemeld. Meldingen blijven soms uit omdat bewoners het proces te ingewikkeld vinden, weinig vertrouwen hebben dat er iets gebeurt of niet weten hoe schadelijk schimmel kan zijn. Daarom zijn we, samen met een groep betrokken huurders, gestart met de campagne ‘Schimmel? Meld het nu!’. Naast het aanpakken van schimmelmeldingen die via huurders komen hebben we ook een complexgewijze aanpak. Hiermee zijn vocht- en schimmelproblemen in nog eens ongeveer 400 woningen aangepakt. 

Bij een deel van onze complexen is onderhoud niet meer voldoende om ervoor te kunnen zorgen dat huurders weer lange tijd prettig en veilig kunnen wonen. Renovatie is dan noodzakelijk. We leverden 271 gerenoveerde woningen op in 2025, iets minder dan de geplande 300. Ook leverden we 20 gerenoveerde BOG-ruimtes op. De uitgaven ten opzichte van de begroting kwamen ongeveer € 15 miljoen lager uit. Dit werd met name veroorzaakt door vertragingen in een aantal projecten, bijvoorbeeld door het moeten starten van een nieuwe aanbestedingsprocedure, een aangepaste planning door asbestsanering of een vertraagde aansluiting door nutspartijen. Zoals te zien in Grafiek 1 gaven we in 2025 desondanks aanzienlijk meer uit aan renovaties dan in 2024, waarmee de stijgende lijn van de afgelopen jaren verder is doorgezet.  

Eind 2025 waren zeven renovatieprojecten in uitvoering, samen goed voor 829 woningen. Dat zijn aanzienlijke aantallen, die flink hoger liggen dan bijvoorbeeld in 2023 en 2024. Daar zijn we trots op. Tegelijkertijd zien we de uitdagingen toenemen. Het kost steeds meer tijd om tot een goede aanpak te komen. De afweging tussen de investering en de kwaliteitswinst wordt ingewikkelder, omdat renovaties steeds duurder worden. In sommige situaties is sloop-nieuwbouw daardoor een betere keuze voor de lange termijn. Maar dat gesprek is lastig. Zo geeft gemeente Amsterdam de voorkeur aan renovatie boven sloop om cultuurhistorische redenen. Dat vraagt om zorgvuldige afwegingen en veel afstemming, zodat we toekomstbestendige keuzes maken. 

Voor veel bewoners betekent een renovatie of sloopnieuwbouw dat zij hun huis — en daarmee een vertrouwde plek — moeten verlaten. Het vinden van een andere, passende woning is dan een ingrijpende stap. In 2025 werd nog duidelijker hoe complex deze opgave is geworden. Door schaarste op de woningmarkt is het moeilijker om snel een geschikte woning te vinden, zeker voor grotere gezinnen. Tegelijkertijd zien we dat herhuisvesting soms schuurt met ons streven naar sterke buurten. Mensen die al jaren met elkaar in een complex wonen en elkaar kennen, kunnen ineens verder uit elkaar komen te wonen. Of de nieuwe woning is ver van de school van de kinderen. Dat raakt mensen. We merken ook dat veel tijdelijke verhuizingen de leefbaarheid in sommige buurten extra belasten. 

Tot 2030 moeten we nog honderden huishoudens begeleiden naar een nieuwe woning. Dat vraagt veel van bewoners, van onze collega’s én van de beschikbare woningen. Daarom kijken we kritisch naar wat nodig is om gezinnen tijdig en zorgvuldig te kunnen verhuizen, zonder onnodige vertraging van projecten die juist bedoeld zijn om de buurt te verbeteren. In 2026 blijven we ons inzetten om deze puzzel goed te leggen: met aandacht voor wat bewoners nodig hebben, voor het behouden van sterke buurten én voor het bewaken van de voortgang van de vernieuwing. Want vertraging brengt niet alleen enorme kosten met zich mee, maar houdt ook bewoners langer in onzekerheid. 

Ook in 2025 organiseerden onze buurtteams samen met bewoners activiteiten die buurtbewoners met elkaar in contact brengen. Zo was er tijdens Burendag een buurtfeest, in de Kolenkitbuurt zorgde de jaarlijkse Kolenkitcup opnieuw voor sportiviteit en ontmoeting tussen jong en oud, en in een groot wooncomplex bood de Brandarisdag bewoners een laagdrempelige manier om elkaar beter te leren kennen. In Kruitberg stimuleerde een weggeefmarkt niet alleen ontmoeting, maar ook hergebruik van spullen en deelname aan een leefbaarheidsonderzoek. Ook in onze buurtaanpakken zoals in de Deysselbuurt investeren we in gemeenschapsvorming. Zo organiseren we daar vier keer per jaar een ‘open straat’, met bijvoorbeeld gezellige marktkramen, lekkere hapjes en veel ruimte voor ontmoeting.

Verhuizen naar een nieuwe woning betekent vaak dat er veel verandert: een nieuw thuis, nieuwe buren, en vaak ook een nieuwe buurt. Dat is soms spannend, zeker wanneer bewoners nog niemand kennen en nog moeten ontdekken hoe alles werkt. Bij nieuwbouw- en renovatie biedt dat een mooie kans. Immers, iedereen maakt een nieuwe start. Daarom organiseren we bij zulke projecten een ‘zachte landing’: bijeenkomsten waar nieuwe huurders hun buren ontmoeten en meteen antwoord krijgen op praktische vragen over het gebouw, de buurt en voorzieningen. Dat doen we al vóór de verhuizing, zodat onderling contact al vroeg tot stand komt. 

In 2025 deden we dit zeven keer. Huurders waarderen het: ze vinden het fijn hun buren alvast te ontmoeten en geven aan dat het de drempel veel lager maakt om contact met elkaar te leggen. Ook waarderen ze het om onze gezichten in de buurt, zoals de buurtcoördinator en wijkbeheerder, alvast te hebben ontmoet. Zachte landingen zijn nu een vast onderdeel van onze aanpak bij nieuwbouw en renovaties.

Het faciliteren van gemeenschapsvorming doen we steeds meer door hier bij het ontwerpen van nieuwe complexen al rekening mee te houden. We kiezen bewust voor een stedenbouwkundige opzet die ontmoeting faciliteert en stimuleert, zowel spontaan (“elkaar tegenkomen”) als gepland (bijvoorbeeld door plekken voor ontmoeting te realiseren). Inmiddels is dit een vast onderdeel van het ontwerpproces, en komende jaren geven we hier verdere invulling aan. 

In 2025 leverde Rochdale Plesman Plaza op: een plek waar 31 jongeren kunnen wonen met begeleiding en ondersteuning. Dit doen we in nauwe samenwerking met het Kansencollectief. In de gemeenschappelijke ruimte op de begane grond zorgt een programmeur, samen met het Nationaal Programma Samen Nieuw-West, voor activiteiten die ontmoeting en verbinding stimuleren. Het doel is dat de jongeren met de juiste ondersteuning en aandacht geholpen worden om zelfstandig te gaan wonen, maar tegelijkertijd ook om de verbinding met de buurt te versterken, zodat ook andere bewoners baat hebben bij het project. 

Daarnaast hebben we, naast het al bestaande Osdorperhof, twee nieuwe Lang Leven Thuisflats opgestart: in de Koperen Knoop (Staatsliedenbuurt, Amsterdam) en Wisseloord (Gein, Amsterdam). In deze flats werken bewoners, Cordaan, de gemeente en welzijnspartners samen in zogenaamde ‘Flatteams’. Zij zorgen ervoor dat bewoners passende ondersteuning krijgen, zodat zij langer prettig en zelfstandig thuis kunnen blijven wonen. Maar het gaat om meer dan zorg alleen: de Flatteams richten zich ook op het versterken van de gemeenschap in de flat én op de verbinding met de omliggende buurt.

We bouwen niet alleen om onze woningvoorraad te vernieuwen en uit te breiden, maar óók om ‘onze’ buurten verder te ontwikkelen en de leefbaarheid te vergroten. Een goede illustratie hiervan zijn de woningen die we bouwen (en deels al hebben opgeleverd) in de E-buurt in Amsterdam-Zuidoost. Deze nieuwbouw maakt onderdeel uit van een bredere gebiedsontwikkeling, waarin de renovatie van de complexen Geldershoofd en Gravestein (in de aangrenzende G-buurt Noord) een hoofdrol speelt.  

In de komende jaren worden deze 960 woningen stap voor stap grondig gerenoveerd. Dat betekent dat alle bewoners moeten verhuizen. Vele van hen hebben een sterke band met Zuidoost en met hun buurt. We vinden het belangrijk dat deze bewoners zoveel mogelijk in de buurt kunnen blijven wonen als zij dat willen. Immers, dat is waar hun dagelijks leven zich afspeelt, waar kinderen naar school gaan, waar herinneringen liggen. Dat willen we zo goed mogelijk behouden, juist omdat continuïteit van relaties belangrijk is voor een sterke buurt.  

Daarom hebben we een duidelijke keuze gemaakt: we bouwen éérst nieuwe woningen in de omgeving, en pas daarna beginnen we met de renovatie. Zo kunnen mensen zoveel mogelijk in hun vertrouwde omgeving blijven wonen. In 2025 leverden we het complex ‘Eshowe’ met 89 sociale huurwoningen op, en een jaar eerder al de Egolitoren met 80 sociale huurwoningen. Later komen voor de bewoners van Geldershoofd & Gravestein nog eens honderden woningen beschikbaar in de nieuwbouwprojecten Egellelie, Het Kralenhof en Holland Park West. 

In 2025 leverden we 678 nieuwe woningen op die we ook snel konden verhuren. Dat is een enorme stijging ten opzichte van afgelopen jaren. Dat is ruim meer dan het totaal aantal woningen dat we in de vijf jaren daarvoor opleverden. Ook haalden we hiermee ons doel om 620 nieuwe woningen op te leveren. Dat is een resultaat waar we trots op zijn, zeker gezien de uitdagingen waarmee we bij nieuwbouwprojecten steeds vaker te maken krijgen en die tot vertragingen kunnen leiden. De woningen die we bouwden staan in Amsterdam (Noord, West, Nieuw-West, Oost, Zuidoost) en Purmerend. We gaven in 2025 aanzienlijk meer uit aan nieuwbouw dan in 2024, waarmee de stijgende trend van de afgelopen jaren is voortgezet (zie Grafiek 2). 

In 2025 zijn we gestart met de bouw van 588 nieuwbouwwoningen. Dat is lager dan onze doelstelling van 700 doordat de projecten Vreeswijkpad, Eerste Helmerstraat en Buitenlust vertraging opliepen en doorschoven naar 2026. Het aantal nieuwbouwwoningen in voorbereiding ligt met 2.900 wél goed op niveau en ruim boven het doel van 2.500. 

De komende jaren komt de nieuwbouw nog verder op gang. Voor de jaren 2026, 2027 en 2028 staan ongeveer 2.400 opleveringen gepland. In de meerjarenbegroting tot en met 2035 gaan we uit van ongeveer 6.400 op te leveren woningen vanaf 2026.

Bij onze nieuwbouwprojecten zoeken we naar innovaties die ons helpen om op een duurzame en toekomstbestendige manier te bouwen. Daarom namen we ook in 2025 deel aan de Nieuw-Hollandse (NH) Bouwstroom, waarin woningcorporaties samen met de markt en overheid zoeken naar gestandaardiseerde, betaalbare woonconcepten die relatief snel te realiseren zijn, duurzaam zijn, een goede uitstraling hebben en beperkte kosten voor beheer en onderhoud met zich meebrengen. In 2025 vonden de eerste opleveringen vanuit de NH Bouwstroom plaats in Brasa Village (Amsterdam Zuidoost) waarmee we samen met andere partijen de snelste gebiedsontwikkeling ooit in Nederland realiseerden. Ook is in Sportpark Poelenburg (Zaandam) gestart met de bouw van 172 flexwoningen die uit de NH Bouwstroom voortkomen en tekenden we de overeenkomst voor de realisatie van 219 huurwoningen in Het Kralenhof (Amsterdam Zuidoost). Dat project is in twee jaar tijd van concept tot concreet bouwplan uitgewerkt. Deze snelle ontwikkeling is mede mogelijk gemaakt door de NH Bouwstroom. 

Naast nieuwbouw en renovatie ontwikkelen we onze woningvoorraad ook door woningen te verkopen. Dat doen we doelgericht. Verkoop is geen doel op zich, maar een manier om buurten te versterken, de portefeuille te vernieuwen en te vergroten én om voldoende middelen vrij te spelen voor verduurzaming en nieuwbouw. Door gericht te verkopen kunnen we de mix van woningtypen in buurten verbeteren. We verkopen vrijwel alleen in buurten waar corporaties meer dan 30% sociale huurwoningen in bezit hebben. In buurten met 30% of minder sociale huurwoningen verkopen we alleen om dure renovatieprojecten te bekostigen of in zogeheten ‘kruimelcomplexen’ (de laatste woningen in een Vereniging van Eigenaren).

Begin 2025 verkochten we 509 sociale huurwoningen in Purmerend aan Wooncompagnie. De overeenkomst hiervoor werd in 2024 getekend. De verkoop was een belangrijke stap voor Rochdale, aangezien het de benodigde financiële ruimte geeft voor de grote nieuwbouw- en verduurzamingsopgave waar we voor staan, terwijl de woningen bij een andere corporatie behouden blijven voor de volkshuisvesting. Daarmee was de transactie helemaal in lijn met de financiële solidariteit tussen corporaties die door het Rijk wordt bepleit.  

Naast de al geplande complexmatige verkoop aan Wooncompagnie verkochten we ook woningen (85x) en parkeerplaatsen (18x) bij mutatie. Dit leverde meer inkomsten op dan begroot, ondanks dat het aantal verkochte woningen lager uitviel dan de geplande 127. Dit was het gevolg van een hogere gemiddelde verkoopprijs dan verwacht bij aan lager uitvallende mutatiegraad binnen de verkoopvijver. Ook de komende jaren zullen we woningen moeten verkopen. In 2026 breiden we onze verkoopvijver uit om de beoogde verkoopopbrengsten mogelijk te maken. Een laag uitvallende mutatiegraad vormt daarin een risico waarop we door het uitbreiden van verkoopvijver anticiperen. 

Naast woningen verhuurt Rochdale zo’n 900 bedrijfsruimten. Deze ruimtes kunnen een belangrijke rol spelen in de buurt. Want: ook goede voorzieningen maken een buurt sterker, zeker als het plekken zijn waar mensen elkaar ontmoeten of bijdragen aan een prettige en levendige sfeer. Daarom kijken we bij nieuwe verhuur van bedrijfsruimten nadrukkelijk ook naar de meerwaarde voor de buurt. In 2025 hebben we deze aanpak verder ontwikkeld. In plaats van ad-hoc beslissingen maken we keuzes op basis van een gebiedsgerichte visie. Goed onderzoek hoort daarbij. Dat deden we in 2025 in Amsterdam Zuidoost, waar we een uitgebreid brancheringsplan hebben opgesteld. Daarmee kunnen we gerichter sturen op een mix van voorzieningen die de buurt versterken. 

De energietransitie is de overstap van fossiele brandstoffen naar volledig duurzame energiebronnen en de zo efficiënt mogelijke inzet van energie. In het klimaatakkoord is afgesproken dat alle sociale huurwoningen in 2050 CO₂ neutraal zijn. Dit betekent dat woningen energiezuinig gemaakt moeten worden, dat bewoners zuinig met energie om gaan, dat alle woningen van het gas af moeten en dat de energie die nog nodig is uit hernieuwbare bronnen komt.  

Het terugdringen van CO₂uitstoot is een gezamenlijke opgave. Investeringen in woningen helpen veel, maar het uiteindelijke resultaat hangt ook af van het gedrag van huurders, de beschikbaarheid van duurzame energie en landelijke afspraken.

In de Nationale Prestatieafspraken van 2025 is afgesproken om alle woningen met een EFG-label uiterlijk in 2028 uit te faseren. We hebben op dit moment alle complexen met E-, F- en G-labels in een onderhoudsprogramma ondergebracht. Complexen met enkele E-, F- en G labels pakken we individueel aan. Er zijn een paar uitzonderingen (rijksmonumenten en VvE-complexen die zelf al verduurzamingsplannen hebben) waardoor we eind 2028 nog ongeveer 154 E-, F- en G-labels over houden. In 2025 zijn er 302 woningen met E-,F-,G-energielabel weggewerkt. 

Om de klimaatdoelstellingen te halen moeten in 2050 in heel Nederland 7 miljoen woningen en 1 miljoen gebouwen van het aardgas af. Dat gebeurt stap voor stap, op basis van warmteplannen die gemeenten uiterlijk in 2027 afronden. Woningcorporaties worden betrokken bij de totstandkoming van deze plannen. In afwachting van deze plannen staat ‘van het gas af’ voor bestaande bouw momenteel op een laag pitje. In 2025 hebben we 68 bestaande woningen van het aardgas afgehaald. Onze nieuwbouwwoningen worden automatisch aardgasvrij opgeleverd. 

In december 2025 is de Wet Collectieve Warmte (WCW) aangenomen door de Eerste Kamer. Hiermee komt er een wettelijk kader dat op termijn meer duidelijkheid biedt aan woningcorporaties, warmtebedrijven en gemeenten: dat is positief. De WCW legt kaders vast voor eigendom, organisatie en toezicht, waardoor projecten minder onzekerheden kennen. Wel blijft er nog onzekerheid over betaalbaarheid voor huurder en woningcorporatie.

Per 1 januari 2027 wordt de salderingsregeling zonnepanelen volledig afgeschaft. Dit maakt zonnepanelen zowel voor huurders als voor ons financieel minder aantrekkelijk. Daarom zijn we ook kritischer in de afweging of we ergens zonnepanelen plaatsen. In 2025 jaar hebben we 610 zonnepanelen op bestaande woningen geplaatst. Het aantal gelegde zonnepanelen komt daarmee uit op 15.940 in totaal.  We proberen het leggen van zonnepanelen zoveel mogelijk te combineren met het uitvoeren van dakvernieuwing. 

We sturen op het verminderen van de netto-warmtevraag. De netto-warmtevraag gaat over hoeveelheid warmte-energie die een woning nog nodig heeft om comfortabel warm te blijven, na aftrek die vanzelf al in de woning ontstaat (bijvoorbeeld door zon en warmte van de buren). Door vooral te investeren in goede isolatie en andere maatregelen die warmte binnenhouden, neemt die behoefte af. Dit sluit aan op de opgave uit de Nationale Prestatieafspraken vanaf 2025, waarin het verminderen van de warmtevraag een expliciet doel is naast het wegwerken van EFG-labels. In 2025 is de gemiddelde netto warmtevraag van ons bezit is gedaald van 110,9 naar 108,7 kWh/m2.

In 2025 tekende Rochdale samen met gemeenten, ontwikkelaars, bouwers en andere partijen het Houtbouwpact MRA 2026-2030, met als doel de eerder niet gehaalde doelstelling van 20% nieuwbouw uit hout de komende jaren wél te halen. Wij zien voldoende kansen om dit te halen: houtbouw wordt steeds eerder meegenomen in de planontwikkeling en de houtbouwsector is afgelopen jaren professioneler en beter georganiseerd geworden. Daarnaast helpt de NH Bouwstroom om modulaire bouw uit hout te versnellen. 

Een belangrijk speerpunt in deze prestatieafspraken is dat we kritischer kijken naar de verkoop van sociale huurwoningen. In gebieden met weinig sociale huur hanteren we het principe “geen verkoop, tenzij”, terwijl er in andere gebieden meer ruimte is om wél te verkopen. In 2025 hebben we onze verkoopvijver opnieuw geanalyseerd en hierover het gesprek gevoerd met huurders. Onze conclusie is dat we binnen deze afsprakenperiode nog kunnen voldoen aan de gemaakte afspraken, maar dat dit na 2027 niet meer haalbaar is. Dat vraagt in de volgende ronde prestatieafspraken om een herbezinning. Het spanningsveld tussen financiële noodzaak en het behoud van sociale huurvoorraad maakt het bovendien essentieel om dit gesprek steeds tijdig en in de juiste gremia te voeren. Gebeurt dat niet, dan beginnen partijen aan nieuwe afspraken met te uiteenlopende verwachtingen. 

We hebben de ruimte voor secundaire toewijzing maximaal benut. Daarmee kunnen we gerichter sturen op gemengde buurten en op versterking van wijken. Een belangrijk leerpunt is dat deze aanpak alleen werkt als we goed blijven aansluiten op de instroombehoeften van buurten. We zien dat het streven naar menging soms botst met de druk op de wachtlijsten, wat tot onrust kan leiden. Dat bleek ook uit het volksinitiatief “Eerlijke kans op een sociale huurwoning”, dat in de zomer van 2025 werd ingediend door een groep bezorgde inwoners. Uit de daaropvolgende evaluatie blijkt dat de woonruimteverdeling beter kan, maar vooral dat we duidelijker moeten uitleggen waarom we bepaalde keuzes maken. Goede uitleg is nodig voor draagvlak. 

De monitor die de corporaties in april 2025 opleverden, laat zien dat Rochdale het grootste deel van de afspraken nakomt. De belangrijkste achterstand ligt bij het aardgasvrij maken van woningen, mede omdat hierover geen harde afspraken waren gemaakt. Deze vrijblijvendheid heeft tot vertraging geleid. In de volgende afspraken willen we daarom beter vastleggen welke risico’s en afhankelijkheden er zijn en welke alternatieve route we kiezen als plannen anders lopen dan verwacht.

Eind 2025 zitten we halverwege de looptijd van de prestatieafspraken. Uit de stoplichtrapportage blijkt dat de meeste doelen op schema liggen, maar dat er vertraging is ontstaan bij nieuwbouw en de energietransitie. Strenge stikstofregels en de gemeentelijke parkeernorm remmen verschillende projecten af. Een voorbeeld is de Hondemanstraat, waar de planning ongeveer vier jaar opschuift. Deze structurele externe belemmeringen vragen om gezamenlijke strategieën richting provincie en Rijk, die juist zouden moeten helpen om verdere vertraging te voorkomen. 

Tegelijkertijd zien we ook positieve resultaten. In het Pactgebied zijn 1.020 Rochdalehuishoudens geholpen bij het tegengaan van energiearmoede. Dit laat zien dat intensieve samenwerking tussen gemeente, corporaties en bewoners effect heeft. Een belangrijk inzicht hierbij is dat dit soort resultaten pas structureel worden als er een uitgewerkt actieplan ligt waar alle partijen verantwoordelijkheid voor nemen. 

Binnen de pijler zorgzame wijken is de woonzorgvisie uitgewerkt en is de WBMGP met vier jaar verlengd. De uitvoering daarvan start in 2026. De uitdaging is om de samenwerking tussen zorg en wonen, en de gezamenlijke opgave die daarbij hoort, nu daadwerkelijk te realiseren. Dat vraagt om structureel overleg en duidelijke verantwoordelijkheid van alle betrokken partijen. 

Rondom de energietransitie hebben corporaties uitgangspunten meegegeven voor toekomstige gasvrije wijken. In 2026 willen we huurders beter betrekken, omdat plannen pas echt landen wanneer huurders zich medeeigenaar voelen. Dat vraagt van ons dat we de plannen en mogelijkheden rond duurzaamheid tijdig bespreken met de huurdersorganisaties. Zo kunnen zij helpen bij het uitdragen van deze plannen naar andere huurders.

Omdat 2025 het laatste jaar was van de (verlengde) afsprakenperiode, is de voortgang minder actief gevolgd. Een blijvend aandachtspunt is het gebruik van driepartijencontracten voor de huisvesting van kwetsbare doelgroepen. Hiervoor is extra inzet nodig van de gemeente om de samenwerking met zorg- en welzijnsorganisaties te borgen. We merken dat de afhankelijkheid van externe partners leidt tot complicaties in de uitvoering; dit vraagt om een helder standpunt met mandaat van de gemeente Purmerend. Door de in andere gemeenten opgedane ervaring met deze problematiek is Rochdale een goede partner om de gemeente Purmerend hierbij te ondersteunen. 

Veel tijd ging naar de voorbereiding van de nieuwe prestatieafspraken voor 2026–2029. Het proces werd vertraagd door de huurbevriezing, waardoor corporaties geen bod konden uitbrengen. Na het intrekken hiervan zijn de gesprekken hervat; het ontbreken van een bod bleek geen belemmering voor constructief overleg

In oktober 2025 zijn nieuwe prestatieafspraken ondertekend, na een langdurig traject waarin partijen naar elkaar zijn toegegroeid. De samenwerking is constructief verlopen, ondanks de vertraging. Rochdale is tevreden over de manier waarop het wederzijds begrip is gegroeid. 

Een belangrijke stap is gezet op het onderwerp verkoop: de financiële noodzaak om ook in Diemen woningen te verkopen wordt nu breed erkend en verkoop is onder voorwaarden mogelijk. Dit benadrukt de wederkerigheid in de samenwerking die partijen met elkaar zijn aangegaan. Deze opbrengsten zijn noodzakelijk voor onze nieuwbouwopgave en dragen direct bij aan het terugdringen van de woningnood. 

Op het gebied van verduurzaming is onze opgave in Diemen kleiner dan elders, maar de energietransitie blijft een uitdaging. De gemeente neemt hierin de regie en komt in 2026 met een warmteprogramma. Voor succes is cruciaal dat we tijdig worden aangehaakt in de technische en financiële keuzes. Dit vraagt om nauwkeurige afstemming met elkaar, maar ook heldere rollen en verantwoordelijkheden. De gemeente initieert een gezamenlijke werkgroep waarin de planning en coördinatie wordt vormgegeven.

In de gemeente Haarlemmermeer hebben we eind 2023 prestatieafspraken ondertekend. Tot we (bijna) onze eerste woningen gaan opleveren in deze gemeente zijn er nog geen onderdelen uit deze afspraken die nu om actie vragen.  

De gemeente Landsmeer rondt binnenkort haar nieuwe woon(zorg)visie af. Zodra deze definitief is, starten we met het opstellen van nieuwe prestatieafspraken. Met de gemeente en de lokale huurdersvertegenwoordiging is afgesproken dat dit een kort en efficiënt traject wordt, passend bij het onderlinge vertrouwen en het beperkte aantal jaarlijkse mutaties in ons bezit in Landsmeer. Het traject is nog niet gestart en er is nog geen startdatum vastgesteld. 

In 2025 hebben we ons dienstverleningsconcept aangescherpt. Hierin hebben we onze visie en klantstrategie verduidelijkt. Dat is géén nieuwe werkwijze, maar een verduidelijking van wat we doen, hoe we dat doen, en waar we voor staan. De kern daarvan is dat we onze huurders snel, simpel en zonder gedoe helpen. In de basis doen we dat digitaal, maar waar het nodig is dichtbij en persoonlijk. Daarbij hebben we ook geconcretiseerd welk gedrag van onze collega’s daarbij hoort.  Onze ambitie is om een 8+-organisatie te zijn. Daar zijn we nog niet. Daarom hebben we ons ook in 2025 ingespannen om weer een volgende stap in die richting te zetten.

De stappen die we in 2025 hebben gezet om onze dienstverlening te verbeteren zien we voorzichtig terug in de scores uit het huurdersonderzoek. In 2025 beoordeelden huurders de dienstverlening bij onze belangrijkste klantprocessen met een 7,9 (t.o.v. 7,6 in 2024), waarbij 92% van de respondenten een voldoende gaf (88% in 2024). Desondanks scoorden we op het onderdeel ‘algemene dienstverlening’ nog relatief laag. We blijven daarom zoeken naar manieren om onze dienstverlening te verbeteren en beter aan te laten sluiten op de behoeften van onze huurders. 

Voorspelbaarheid en betrouwbaarheid hebben een grote invloed op hoe huurders onze dienstverlening ervaren. Op dat vlak hebben we dan ook grote ambities. Ons doel voor 2025 was dat 80% van de huurders die contact met ons opnemen na één contact weten waar zij aan toe zijn. En dat 55% aangeeft dat één keer vragen volstaat. Helaas hebben we deze doelstellingen niet gehaald, met scores van respectievelijk 61,2% en 40%. Dat is ook iets onder het niveau van de twee voorgaande jaren. Dit nemen we serieus, want het betekent dat dat huurders niet vaak genoeg weten waar zij aan toe zijn en nog regelmatig zelf initiatief moesten nemen bij het uitblijven van een reactie vanuit Rochdale. We verwachten dat de uitrol van een nieuw klantvolgsysteem in 2026 (Embrace) snel een merkbare bijdrage gaat leveren aan het nakomen van onze klantbeloften over voorspelbaarheid en betrouwbaarheid. 

Wanneer huurders contact met ons opnemen moeten zij snel iemand kunnen spreken en duidelijk antwoord krijgen op hun vraag. Ons doel is dat 80% van de bellers binnen één minuut een collega aan de lijn heeft, en dat we bij terugbelverzoeken in 90% van de gevallen vóór 17:00 de volgende werkdag reageren. In 2025 haalden we deze doelen nog niet (met een realisatie van respectievelijk 73% en 78%), maar we zien wel een flinke verbetering ten opzichte van 2024. Met de uitrol van Embrace in 2026 verwachten we dat we deze resultaten verder kunnen verbeteren. 

In 2025 (peildatum 31 december) werkten er 507,3 fte’s bij ons, inclusief collega’s met een tijdelijk contract. We hebben het aantal inleners verder afgebouwd, zodat we een groter aandeel vaste collega’s aan ons konden binden. We vinden het belangrijk dat medewerkers bij ons kunnen groeien. In 2025 stroomde 9,7% van onze collega’s door naar een andere functie binnen de organisatie. 

In 2025 hebben we geïnvesteerd in arbeidsmarktcommunicatie. Samen met de andere Amsterdamse woningcorporaties ontwikkelden we de gezamenlijke propositie ‘Benut je hart skills’, waarmee we ons als sector steviger positioneren op de Amsterdamse arbeidsmarkt. Bovendien ontwikkelden we onze eigen propositie: ‘JIJ maakt Rochdale’. Bij een nieuwe Koers hoort ook een nieuwe uitstraling als werkgever. JIJ maakt als Rochdale-medewerker het verschil in de buurt. JIJ maakt de buurt beter en sterker. Vandaar de uiting ‘JIJ maakt Rochdale’. In 2025 is deze zowel intern als extern gelanceerd, en in 2026 bouwen we dit werkgeversmerk verder uit. 

In 2025 werkten we vanuit vier speerpunten aan organisatieontwikkeling: persoonlijk leiderschap, integraal samenwerken, regelruimte en continu verbeteren. Hiervoor zijn de volgende acties ondernomen: 

• Ontwikkeling, testen en uitrol van workshops over persoonlijk leiderschap en integraal samenwerken. Deze worden in 2026 verder uitgerold. 
• We inventariseerden knelpunten op het gebied van ‘regelruimte’, volgend op de resultaten uit een eerder medewerkersonderzoek. Acties die hieruit voortkwamen zijn opgepakt. 
• Een leiderschapsprogramma voor alle leidinggevenden binnen Rochdale (inmiddels afgerond). Het doel was ontwikkeling van ons leiderschap en het voorbeeld dat we daarmee willen zijn. 
• We zijn een aantal projecten gestart rondom de aanpak ‘Aan de slag met verbeteren’: een werkvorm waarmee we continue verbeteren onderdeel maken van ons dagelijks werk.

In 2025 zijn de verschillende organisatieonderdelen gestart met strategische personeelsplanning (SPP). Daarbij hebben we in kaart gebracht welke mensen, vaardigheden en formatie we in de toekomst nodig hebben om onze ambities waar te maken en goed in te kunnen spelen op de opgaven die we zien. We hebben gekeken naar wat we nu al in huis hebben, welke ontwikkeling nodig is en hoe we daar gaan komen. De SPP-trajecten zijn afgerond.

Het ziekteverzuim bedroeg gemiddeld 6,68% over 2025. Dat is lager dan ons doel van 7%, en daarmee is het gelukt om het ziekteverzuim met een procentpunt te reduceren ten opzichte van 2024. In 2025 zijn we de samenwerking aangegaan met een nieuwe Arbodienst en is een nieuwe casemanager gestart. Bovendien hebben we meer aandacht besteed aan een meer mensgerichte aanpak rondom verzuim, zowel als er al sprake is van verzuim alswel om het te voorkomen. Met dat doel hebben we ons vitaliteitsprogramma bijvoorbeeld doorontwikkeld met een meer doelgroepgericht aanbod en meer ruimte voor maatwerk. 

In 2025 is een belangrijke versnelling gerealiseerd in de digitale transformatie van Rochdale. De basis onder de digitale dienstverlening is structureel versterkt door de herinrichting van het IT-beheer. De IT-dienstverlening is opnieuw aanbesteed en succesvol getransformeerd, met een meerjarig contract dat leidt tot aanzienlijke kostenbesparingen die deels zijn ingezet voor versterking van regie, technisch beheer en de ServiceDesk ICT. Tegelijkertijd is de ServiceDesk geïnsourced, wat zal bijdragen aan meer grip, snellere dienstverlening en hogere kwaliteit. 

Ook op het gebied van informatiebeveiliging zijn grote stappen gezet. Beleidskaders zoals het informatiebeveiligingsbeleid, het Incident Response Plan en het Businesscontinuïteitsplan zijn geactualiseerd. De overstap naar geavanceerde beveiligingsoplossingen met 24/7 monitoring en AI-gedreven dreigingsdetectie heeft de digitale weerbaarheid verder vergroot. De hercertificering van ISO 27001 is zonder aandachtspunten behaald. In het laatste kwartaal is daarnaast gestart met informatieclassificatie en het labelen van documenten, als fundament voor verdere datagovernance.

Een andere belangrijke pijler van de digitale transformatie is de ontwikkeling naar datagedreven werken. In 2025 zijn concrete toepassingen gerealiseerd die inzicht geven in onder andere verhuurmutaties, vastgoedprojecten en buurtgerichte sturing. Met de verdere uitbouw van het vastgoedinformatiesysteem Luxs is vastgoeddata centraal beschikbaar gemaakt, gekoppeld aan externe bronnen zoals BAG, Kadaster en energielabels, en geïntegreerd met het primaire systeem. Dit stelt de organisatie in staat om beter te sturen, transparanter te informeren en onderbouwde, datagedreven onderhouds- en investeringskeuzes te maken.  

Daarnaast is gestart met de verantwoorde inzet van artificiële intelligentie. In het vierde kwartaal zijn zestig AI-ambassadeurs opgeleid en is een gecontroleerde introductie van Microsoft 365 Copilot voorbereid. Hiermee wordt niet alleen ingezet op efficiëntie en ondersteuning van medewerkers, maar ook op bewustwording, vaardigheden en governance. Parallel hieraan is geïnvesteerd in digitale vaardigheden van medewerkers via een vastgesteld plan van aanpak en de voorbereiding van e-learning. Samen markeren deze ontwikkelingen 2025 als een jaar waarin Rochdale de digitale fundamenten heeft verstevigd en de organisatie heeft voorbereid op verdere digitale groei en innovatie.

In 2025 verbeterde de interne samenwerking merkbaar, zowel binnen teams als tussen verschillende afdelingen. Daar zijn we blij mee, want werken aan sterke buurten is nadrukkelijk een gezamenlijke opgave. Die goede samenwerking zorgde er onder andere voor dat we erin slaagden om bijna 700 opgeleverde nieuwbouwwoningen snel te verhuren. Daar zijn we trots op! De zorgvuldige voorbereiding speelde daarbij ook een rol: we investeerden eerder in slimmere processen, een herorganisatie met onder andere een nieuwbouwteam voor verhuur, en verdere digitalisering. Ook de herhuisvestingsopgave was in 2025 omvangrijk en uitdagend. Door een goede samenwerking tussen teams hebben we daarin echter goede resultaten weten te behalen.  

Vanaf 2026 gaan we ons kantoor (het ‘Bruggebouw’) delen met Vluchtelingenwerk Nederland. Zo gaan we efficiënter om met de ruimte die we hebben. In 2025 zijn we begonnen om ons kantoor hierop voor te bereiden en is een verbouwing van start gegaan. We verwachten de huurder eind maart 2026 te kunnen verwelkomen. Tijdens de verbouwing en interne verhuizing zetten we in op verduurzaming. Voor wanden en meubels wordt ingezet op hergebruik waar mogelijk, waar nieuw gekocht wordt maken we duurzame keuzes. Daarnaast doen we goed onderhoud aan onze installaties. Hierdoor zetten we ons pand meer optimaal in en verdelen we de kosten voor het gebruik. 

Sinds 2024 werken we met vernieuwd financieel beleid dat aansluit bij de Nationale Prestatieafspraken. Daarin is vastgelegd dat we, ondanks onzekerheden, gericht blijven investeren. In 2025 zetten we dit beleid voort. Daarbij hanteren we als uitgangspunt dat we voldoen aan de minimumcriteria van het WSW en de Aw. 

Om tijdig te kunnen bijsturen, werken we met signaalwaarden. Die geven aan wanneer we scherp moeten monitoren of de financiële ruimte onder druk komt te staan. De aangekondigde – en later ingetrokken – huurbevriezing in april 2025 liet zien waarom dit belangrijk is: in dat scenario zouden onze ratio’s binnen twee jaar onder de norm uitkomen, wat zware bijsturing noodzakelijk had gemaakt. 

De doelstellingen van het financieel beleid zijn gericht op continuïteit. Concreet betekent dit: 

• Het waarborgen van financiering, in ieder geval door het behouden van een positief oordeel van het WSW over onze kredietwaardigheid; 
• Het bewaken van een positief oordeel van de Autoriteit Woningcorporaties (Aw) over onze financiële positie, zodat de Aw geen interventiemaatregelen hoeft te treffen om continuïteit te borgen; 
• De ontwikkeling van onze liquiditeits- en solvabiliteitsratio’s is de komende tien jaar zodanig dat onze financiële continuïteit gewaarborgd is.  

Omdat de maatschappelijke opgave groot is, ligt de focus ook op het optimaal benutten van de beschikbare financieringsruimte. Daarom kijken we kritisch naar onze begroting, onze uitgaven en de mogelijkheden om te besparen. In de komende 10 jaar willen we geleidelijk bewegen naar een duurzaam prestatiemodel. 

In de jaarcijfers over 2025 vertalen de ontwikkelingen zich als volgt: 

In 2025 viel de huurderving hoger uit dan begroot. Door de groei van het aantal renovatieprojecten stonden meer woningen leeg. We hielden bovendien extra woningen beschikbaar als wisselwoning, zodat we huurders een tijdelijk en passend verblijf kunnen aanbieden tijdens renovaties.  Tegelijkertijd bleef de verbetering in het verhuurmutatieproces doorzetten, net als in 2024. Woningen staan na mutatie korter leeg: in 2025 werd een mutatiewoning gemiddeld binnen 45 dagen opnieuw verhuurd. Daarmee is de doorlooptijd in het hele proces duidelijk verder verbeterd. 

Het huurachterstandspercentage bleef in 2025 vrijwel stabiel rond de 1,04. De huurderving binnen het BOG-segment viel hoger uit dan verwacht, vooral omdat twee BOG-eenheden leegstonden door renovatie en één andere grote BOG-eenheid eveneens leeg bleef.

In 2025 trokken we voor € 275 miljoen aan nieuwe geborgde leningen aan. Tegenover deze financiering stonden reguliere en eindaflossingen van € 120 miljoen. Hierdoor steeg de nominale waarde van onze leningportefeuille naar € 1.684 miljoen eind 2025. Door de gestegen rente ligt de reële waarde van de portefeuille lager, namelijk op € 1.552 miljoen. 

Onze liquiditeitspositie bedroeg eind 2025 € 24 miljoen. Daarnaast beschikten we over een rekeningcourantfaciliteit van € 25 miljoen bij ING Bank, waardoor de totale liquiditeitsruimte uitkwam op € 49 miljoen. We hadden bovendien nog ruimte om op korte termijn € 20 miljoen op te nemen uit twee variabele hoofdsomleningen. Bij het WSW stond per einde 2025 nog € 74 miljoen beschikbaar voor het aantrekken van nieuwe geborgde leningen. De gemiddelde gewogen rentevoet op onze leningenportefeuille kwam in 2025 uit op 2,92% (2024: 3,00%). 

Een stabiele en betaalbare financieringsstructuur blijft cruciaal voor onze financiële continuïteit en daarmee voor onze mogelijkheid om te blijven investeren in woningen voor onze huurders. Daarom overlegt de Treasurycommissie periodiek over het treasurybeleid, ondersteund door een gespecialiseerd adviesbureau.

We waarderen ons bezit in de jaarrekening op basis van marktwaarde in verhuurde staat. Dit is in lijn met het geactualiseerde waarderingshandboek voor woningcorporaties. We passen hierbij de methodiek van de ‘full-versie’ toe. De taxaties zijn intern opgesteld en vervolgens door deskundige externe taxateurs (JonesLangLasalle en Colliers) gevalideerd. De ontwikkeling van de marktwaarde wordt bepaald door drie factoren:: de ontwikkeling in de voorraad, investeringen en de autonome (markt)ontwikkeling. 

Er bestaat een duidelijk verschil tussen de marktwaarde en de beleidswaarde van ons vastgoed. Waar de marktwaarde uitgaat van het maximale economische potentieel, weerspiegelt de beleidswaarde de kasstromen die voortkomen uit het beleid van Rochdale en jaarlijks worden bepaald op basis van de activiteiten en keuzes uit onze begroting. De belangrijkste redenen voor het verschil zijn: 

• Verkoop versus verhuur: vanuit economisch perspectief levert verkoop in een markt met stijgende prijzen doorgaans meer op dan verhuur. Omdat wij er bewust voor kiezen om woningen te verhuren in plaats van te verkopen, ontstaat een forse afslag ten opzichte van de marktwaarde.
• Bewust lagere huren: in ons huurbeleid staat betaalbaarheid voor onze doelgroep centraal. Daardoor liggen onze huurprijzen lager dan wat de markt zou toestaan, wat direct leidt tot lagere kasstromen in de beleidswaarde. 
• Hogere onderhoudsuitgaven: onze onderhoudsuitgaven zijn hoger dan gebruikelijk in de markt. Dit komt doordat wij investeren in de kwaliteit en toekomstbestendigheid van onze woningen, passend bij onze maatschappelijke verantwoordelijkheid. 
• Intensiever beheer: ook het beheer van ons bezit vraagt meer inzet van onze medewerkers dan in een commerciële context gangbaar is. Deze keuze sluit aan bij onze Koers, gericht op het versterken van buurten en nabij zijn voor huurders. 

Door deze factoren ligt de beleidswaarde van ons bezit structureel lager dan de marktwaarde zoals opgenomen in de jaarrekening. Het is bovendien aannemelijk dat het verschil tussen beleidswaarde en marktwaarde in verhuurde staat niet realiseerbaar is. Omdat de marktwaarde een grote rol speelt in de bepaling van ons eigen vermogen, betekent dit dat ongeveer twee derde van het totale eigen vermogen niet of pas op zeer lange termijn kan worden gerealiseerd.

In 2025 bedroeg de gemiddelde maandhuur bij Rochdale € 622,26 (2024: € 591,98). Het grootste deel van deze huurinkomsten investeren we in het onderhoud en de verbetering van ons bestaande bezit, zodat huurders kunnen rekenen op veilige, goed onderhouden en toekomstbestendige woningen. Onze rentelast steeg met 15% naar € 112,60 per eenheid per maand. Dit komt doordat we extra financiering aantrokken voor onze nieuwbouwopgave én door de gestegen rente.  

Onderstaand figuur geeft inzicht in de huurinkomsten en uitgaven per eenheid per maand. Hieruit blijkt duidelijk dat onze huurinkomsten onvoldoende zijn om het bestaande bezit volledig te onderhouden en noodzakelijke verbeteringen door te voeren. In 2025 bedroeg het tekort € 116,69 per woning per maand, terwijl dit in 2024 nog € 55,10 was. Deze toename sluit aan bij een bredere trend in de sector: de kosten stijgen sneller dan de huren. In deze weergave zijn de uitgaven voor onze nieuwbouwopgave niet meegenomen, omdat die volledig worden gefinancierd met vreemd vermogen.

Volkshuisvesting is de kern van wat Rochdale doet. Als toegelaten instelling (TI) is ons financiële beleid volledig gericht op het ondersteunen van onze maatschappelijke doelen. We werken transparant en zorgen ervoor dat onze financiële basis sterk genoeg blijft. Ons financiële beleid en beheer zijn met name gericht op financierings- en beleggingsactiviteiten en op risk- en cashmanagement, dat huidige en toekomstige financiële risico's in kaart brengt en beheerst. 

Het belangrijkste doel van alle treasuryactiviteiten is om voldoende financiële middelen beschikbaar te hebben en te houden, tegen zo laag mogelijke kosten. De treasurer speelt hierin een centrale rol door actief relaties te onderhouden met financiers, zodat Rochdale altijd toegang blijft houden tot de geld- en kapitaalmarkten. 

De verantwoording over het treasurybeleid en de uitgevoerde transacties vindt extern onder andere plaats via de jaarrekening, en intern via de tertiaalrapportages voor het bestuur en de raad van commissarissen. Het treasurybeleid, het jaarlijkse treasuryplan en de tertiaalrapportages vormen samen een integraal onderdeel van de totale planning en controlcyclus van de organisatie.

De Raad van Bestuur is eindverantwoordelijk voor het treasurybeleid. Besluiten over concrete treasury(trans)acties worden binnen de geldende kaders en afspraken genomen en vereisen altijd een formeel besluit van het bestuur. Bij elk besluit wordt gebruikgemaakt van de meest recente inzichten in: 

• de ontwikkeling van onze liquiditeitsbehoefte; 
• de financierings- en financierbaarheidsprognoses; 
• het renterisicoprofiel.

De uitvoering van alle treasuryactiviteiten ligt bij de treasurer, die onderdeel is van de bedrijfseenheid Financiën. Binnen het proces is een duidelijke functiescheiding aangebracht tussen autoriserende, controlerende, registrerende en uitvoerende taken.

Hoewel we de mogelijkheden en functies van derivaten erkennen, geven we de voorkeur aan traditionele instrumenten om renterisico’s te beperken en te spreiden. Denk hierbij aan contractuele renteafspraken met geldverstrekkers over bestaande leningen of het afsluiten van leningen met uitgestelde storting.

Onze financiële positie is op dit moment sterk genoeg om de ambities uit onze Koers en het meerjarenplan en de meerjarenbegroting 2026-2030 te realiseren. Tegelijkertijd zien we risico’s aan de horizon die het financiële beeld (en dus ons beleid) kunnen beïnvloeden. De uiteindelijke impact hangt af van toekomstige keuzes, landelijke opgaven en mogelijke financiële maatregelen van het Rijk. Vooralsnog voldoen we aan alle financiële normen en criteria. We monitoren actief de mogelijke gevolgen voor ons toekomstige financiële beeld, onder andere door het gebruik van verschillende scenario’s.

De druk op de corporatiesector, en dus ook op Rochdale, blijft hoog. De kloof tussen wat nodig is en wat financieel haalbaar is groeit. De combinatie van een enorme nieuwbouw- en verduurzamingsopgave en ongunstige macroeconomische omstandigheden leidt ertoe dat investeringen in nieuwbouw en renovaties door hogere bouwkosten en rente al jaren verliesgevend of onrendabel zijn. 

In 2025 is daarnaast gebleken dat politieke onzekerheid een groot risico vormt. De in april aangekondigde huurbevriezing voor twee jaar sloeg in als een bom. Deze maatregel zou een enorme impact hebben gehad op het investeringsvermogen van woningcorporaties, maar ook op de kwaliteit van het beheer—zowel onderhoud als leefbaarheid. 

Hoewel de politieke onzekerheid is toegenomen, willen we blijven voldoen aan onze opgaven en aan de prestatieafspraken op landelijk en lokaal niveau. Dat kan alleen onder de voorwaarde van scherpe monitoring en voldoende grip op de knoppen waar we bij onverwachte omstandigheden aan kunnen draaien. Met dat voor ogen kunnen we nog steeds scherp aan de wind varen. 

Ons uitgangspunt blijft dat we werken aan sterke buurten, waar iedereen kan meedoen, waar sterke gemeenschappen ontstaan en waar we bouwen aan de stad van morgen. Tegelijkertijd houden we rekening met prestatieafspraken (zoals de NPA, de MRA Woondeal en afspraken met gemeenten), onze financiële ruimte en ons beleid. Dat vraagt om scherpe keuzes. 

In aanvulling op wat in hoofdstuk 12 staat geschreven over strategische risico’s en de beheersing daarvan gaan we in deze paragraaf dieper in op specifieke risico’s voor de financiële continuïteit. 

De belangrijkste financiële risico’s zijn:  

1. Onzekerheid over de in de NPA overeengekomen afspraken rondom huurverhoging; 
2. Tegenvallende exploitatieopbrengsten door een of meerdere van de volgende oorzaken:   
   • Overheidsmaatregelen of afspraken binnen de NPA met betrekking tot het huurbeleid 
   • Lastenverzwaring als gevolg van niet-voorzienbare wijzigingen in wet- en regelgeving door landelijke politieke verschuivingen;  
   • Hogere inflatie- of kostenstijgingen dan verwacht.  
3. Hogere financieringslasten vanwege snellere stijging van de rente dan voorzien; 
4. Lagere verkoopopbrengsten, bijvoorbeeld als gevolg van een gedwongen verkoopstop;  
5. Tegenvallende kosten van investeringen;   
   • Lokale politieke wensen voor hogere investeringen, bijvoorbeeld in (onrendabele) duurzaamheidsmaatregelen en/of hogere bijdragen in de betaalbaarheid (huurmatiging);  
   • Tegenvallende aanbestedingen en/of vertraging van het bouwproces met tegenvallende kosten en opbrengsten van investeringen als gevolg;  
6. Onzekerheid over de – vooral DAEB – financieringsruimte;  
7. Onvoldoende realisatie ingerekende plannen: 
   • Het lukt niet om de ingerekende plannen, die bedoeld zijn om meer financiële ruimte te creëren, (zoals extra verkopen en een besparing in de organisatiekosten) te realiseren.  
8. Tegenvallende of meevallende kosten van vennootschapsbelasting

Het afgelopen jaar is gebleken dat de politieke instabiliteit een hoog risico is voor de woningcorporaties. Zonder de consequenties goed te overzien was een besluit genomen om de huren voor 2 jaar te bevriezen. De gevolgen hiervan waren enorm. Hoewel we denken dat we de afgelopen maanden als sector goed hebben kunnen laten zien wat de impact is van een huurverhoging en wat de gevolgen zijn voor onze opgaves, zijn wij er niet gerust op dat de huurbevriezing hiermee van de baan is. De huren blijven een belangrijk politiek thema.  

Tegenvallende exploitatieopbrengsten vormen een belangrijk risico. Verdere lastenverzwaring door niet-beïnvloedbare kosten, zoals belastingen en heffingen, kan onze financiële prestaties stevig onder druk zetten. Deze kosten stijgen wanneer er onverwachte wijzigingen plaatsvinden in wet- en regelgeving, zowel landelijk als lokaal. 

De prijsinflatie van de afgelopen jaren laat inmiddels een dalende trend zien, en de verwachting is dat deze lijn zich de komende jaren voortzet. In de NPA is afgesproken dat de jaarlijkse huurverhoging gelijk mag zijn aan het gemiddelde van de inflatie over de afgelopen drie jaar. Dit gemiddelde voor 2026 compenseert deels eerdere hoge prijsstijgingen, die in de jaarlijkse huurverhogingen nog niet konden worden verwerkt. Een belangrijk risico blijft echter dat wanneer de inflatie weer oploopt, de huuropbrengsten minder snel stijgen dan de kosten, waardoor de exploitatie verder onder druk komt te staan. 

Daarnaast is in 2025 gebleken dat een huurbevriezing zonder compenserende maatregelen een grote impact heeft op het duurzame bedrijfsmodel van woningcorporaties. In een intern “wat-als”-scenario is doorgerekend dat bij een huurbevriezing in 2026 de ICR in 2027 langdurig onder de externe norm van 1,4 zakt. Dit zou onvermijdelijk leiden tot een forse bijstelling van onze investeringsplannen én tot verlaging van uitgaven in de exploitatie. In dat scenario zouden de NPA-afspraken zeker niet kunnen worden gerealiseerd.

Om het risico op hogere financieringslasten te beperken, hanteert Rochdale een norm dat jaarlijks maximaal 15% van de leningenportefeuille renteherziening mag krijgen. We voldoen aan deze norm. 

Tot en met 2030 trekken we ruim € 1,3 miljard aan nieuwe financiering aan om te kunnen blijven investeren in de kwaliteit van het bestaande bezit. Hiervan is 80% bestemd voor de DAEB-tak en wordt dus aangetrokken als WSW-geborgde leningen. Daarnaast moet in deze periode bijna € 221 miljoen aan aflossingen worden geherfinancierd. 

De al gestegen rente baart zorgen, en er blijft een risico dat de rente verder oploopt dan in de begroting is verwerkt. Een rentestijging heeft op de lange termijn een groot effect. Bij een verdere stijging kan het nodig zijn om het investeringsprogramma bij te sturen. Door de hoge rente en het feit dat nieuwbouw volledig met geleend geld wordt gefinancierd, levert nieuwbouw voor sociale verhuur na belasting en rente geen positieve maar juist een negatieve kasstroom op. Dat is een duidelijk andere situatie dan enkele jaren geleden, toen de rente veel lager was. 

Voor de komende vijf jaar verwachten we daarnaast ongeveer € 230 miljoen aan financiering op de kapitaalmarkt aan te trekken voor de niet-DAEB-tak, bedoeld voor de uitbreiding van de vrijesector middenhuur. Wanneer WSW-borging voor middenhuur mogelijk wordt, zal deze financiering met WSW-borging worden aangetrokken.

Het afzetrisico van onze verkopen achten we relatief laag. Amsterdam en omgeving blijven een aantrekkelijke markt voor koopwoningen. Wel bestaat het risico dat de gemeente de druk op verkoopbeperkingen verder opvoert. 

Voor de komende jaren hebben we het aantal geplande verkopen verhoogd ten opzichte van de vorige begrotingsperiode. Dit is noodzakelijk om onze opgaven te kunnen realiseren. In de komende vijf jaar verkopen we jaarlijks ruim 200 woningen. Daarnaast verkopen we tussen 2027 en 2029 nog eens 400 gerenoveerde woningen in de zogenoemde G-flats in Amsterdam Zuidoost, ter dekking van de hoge investeringen en om de buurt verder te diversifiëren. 

Tegelijkertijd zien we dat het de afgelopen jaren lastig was om de geplande aantallen daadwerkelijk te realiseren. Dat lag niet aan een tekort aan vraag, maar aan een ontoereikende verkoopvijver en een lagere mutatiegraad dan begroot. Met het hogere verkoopvolume wordt het nog belangrijker dat onze organisatie hier goed op is voorbereid en dat we de verkoopvijver tijdig actualiseren. Wanneer verkopen achterblijven bij de planning, kunnen we bijsturen door het realisatietempo van nieuwbouw en verbeteringen aan te passen

De bouwkosten zijn de afgelopen jaren enorm gestegen. Ook voor 2026 houden we nog rekening met een stijging, waarbij de kosten sterker lijken te stijgen dan waar wij in onze meerjarenbegroting vanuit zijn gegaan.

Een belangrijke maatstaf voor onze financieringsruimte is de verhouding tussen de bancaire schuld en de beleidswaarde van het bezit; de ‘Loan to Value’ (hierna: LTV). In het verleden had de beleidswaarde een onstabiel en onvoorspelbaar karakter. Met de aanpassingen voor de beleidswaarde die gelden vanaf 2024 is een groot deel van deze onzekerheid uit de beleidswaarde gehaald. De beleidswaarde is nu vooral nog volatiel door veranderingen in eigen beleid en ontwikkeling in de overige parameters.  

Vanaf 2026 krijgt de beleidswaarde een nieuwe positie en is het de waarde waar tegen het vastgoed op de balans gewaardeerd moet worden. Hoewel dit zal leiden tot grotere onrendabele toppen, heeft dit naar verwachting geen invloed op de ratio’s. De LTV en solvabiliteit werden tenslotte al bepaald op basis van de beleidswaarde. 

Op meerdere vlakken in de begroting zijn plannen ingerekend om meer financiële ruimte te creëren voor portefeuille vernieuwing. Extra verkopen, gewijzigde onderhoudsplannen, stijgende opleveringen van nieuwbouw/renovatie woningen, en daarbij een efficiëntere organisatie doen een beroep op de realisatiekracht en flexibiliteit van de organisatie. Als deze plannen niet gerealiseerd worden, leidt dit tot onvoldoende financiële middelen voor bijvoorbeeld de portefeuille vernieuwing. Het is dus belangrijk om strak te monitoren in hoeverre geplande besparingen worden gerealiseerd. De maand- en tertiaalrapportages zijn belangrijke hulpmiddelen om de voortgang te bewaken en tijdig bij te sturen.  

Tegelijkertijd bestaat het risico dat we een hogere slagingskans bij de projecten realiseren dan begroot. Dit en duurdere projecten kunnen leiden tot een hogere uitgaande kasstroom bij nieuwbouw en renovatie. Dit risico beheersen we door een toegenomen mate van monitoring op renovatie en nieuwbouwprojecten.  

Bijsturingsmogelijkheden  

Bedrijfseconomische tegenvallers gaan ten koste van onze maatschappelijke ambities. De maatschappelijke bijdrage aan de betaalbaarheid ligt grotendeels contractueel vast in de lopende huurovereenkomsten. Om op korte termijn bij te sturen kan ingegrepen worden op de onderhoudsuitgaven (met name het vervangen van keukens en badkamers en het geplande onderhoud). Daarnaast kan ingegrepen worden in de organisatiekosten en/of extra verkoop. Dat heeft op korte termijn vooral invloed op de ICR. De nieuwbouwuitgaven zijn een effectieve knop om op lange termijn de ICR en LTV te beïnvloeden. 

Woningcorporaties zijn, ondanks hun maatschappelijke en niet-commerciële karakter, sinds 2008 volledig belastingplichtig voor de vennootschapsbelasting (vpb). In 2019 kwam daar de ATAD-regeling bij, waardoor rente nog maar in beperkte mate aftrekbaar is. Hoewel deze regeling bedoeld is voor internationale bedrijven, raakt zij juist ook kapitaalintensieve corporaties hard, omdat die in hoge mate extern gefinancierd zijn. 

De combinatie van een grote investeringsopgave en hoge externe financiering betekent dat onze rentelasten slechts beperkt aftrekbaar zijn, terwijl onze baten (huur) volledig worden belast. De lasten die voortvloeien uit ATAD zijn dan ook aanzienlijk. In de planperiode 2026–2030 kan € 312 miljoen (dat is 85% van het saldo rentelast/rentebaten van € 368 miljoen) niet in aftrek worden gebracht. Zonder toepassing van ATAD zou er voor Rochdale nauwelijks nog sprake zijn van vpbheffing. 

Vanuit de sector wordt, met steun van deskundigen, al jaren ingezet op het ongedaan maken van de vpbplicht voor corporaties, of ten minste op een uitzondering op ATAD. Als dit lukt, betekent dat fors lagere vpb-lasten in de toekomst en daarmee aanzienlijk meer investeringsruimte. Rochdale ondersteunt deze inspanningen. Daarnaast hebben we bezwaar aangetekend tegen de opgelegde vpbaanslagen tot en met 2023, waarmee we bezwaar maken tegen ruim € 110 miljoen aan nietaftrekbare rente. Dit bedrag zal alleen maar verder oplopen door de groei van onze leningenportefeuille. Het effect van een mogelijke afschaffing van ATAD is opgenomen in bijlage 5 van de jaarrekening (scenario 4), en leidt tot een verbetering van de ICR van meer dan 0,1. 

Omdat Rochdale jarenlang beschikte over aanzienlijke compensabele verliezen, betaalden we lange tijd geen vpb. Sinds 2022 is de wetgeving rond de verrekening van verliezen gewijzigd en betaalt Rochdale wél vpb. In de meerjarenbegroting 2026–2030 lopen de vpblasten op van € 4 miljoen in 2026 naar € 7,5 miljoen in 2030. Daarna zullen deze lasten naar verwachting verder toenemen tot ongeveer € 24 miljoen in 2035, wat dan neerkomt op 6% van de huurinkomsten. 

De vpbwetgeving blijft voortdurend in beweging. Jaarlijkse wijzigingen kunnen zowel positieve als negatieve gevolgen hebben voor de hoogte van onze vpblasten.

Rochdale heeft een RvC met 6 leden. De RvC houdt toezicht op het beleid van het bestuur en de algemene gang van zaken in de stichting en treedt op als werkgever, adviseur en klankbord voor de Raad van Bestuur. Daarnaast benoemt de RvC de externe accountant. Begin 2025 zijn twee leden vanwege het verlopen van hun wettelijke termijn afgetreden die in 2025 zijn opgevolgd door twee nieuwe leden. In het eerste kwartaal 2026 treden twee leden af vanwege het aflopen van hun (wettelijke) termijn. Inmiddels is per 5 maart 2026 een nieuwe commissaris benoemd. De werving voor een nieuwe huurderscommissaris is opgestart.

De RvB bestaat uit 2 bestuurders: Mohamed Acharki (voorzitter) en Nico Overdevest. Zij zijn verantwoordelijk voor het besturen van de stichting en al haar activiteiten en leggen onder meer hierover verantwoording af aan de RvC via tertiaalrapportages waarin ook de interne risicobeheersings- en controlesystemen worden besproken. Het bestuur is onder andere verantwoordelijk voor de naleving van alle relevante wet- en regelgeving en voor het beheersen van de risico’s verbonden aan de activiteiten van de corporatie.

Het bestuur wordt in 2025 ondersteund door een directieteam (DT, waar de bestuurders ook onderdeel van zijn) en managementteam (MT). Het DT bestaat naast de bestuurders uit 3 directeuren die verantwoordelijk zijn voor de dagelijkse leiding van de organisatie-eenheden Buurten, Vastgoed en Klant. Zij hebben een adviserende rol, maar de RvB neemt zelfstandig besluiten. Het directieteam bestaat uit een directeur Buurten (Corinne Ellemeet), directeur Vastgoed (Eric Nagengast) en een directeur Klant (Maurice Kokhuis). De laatste heeft halverwege het jaar afscheid genomen van Rochdale en is per 1 januari 2026 vervangen door Christine Willems. Het managementteam bestaat uit de leden van het DT, aangevuld met de managers van de stafafdelingen. Vanaf 1 januari 2026 zijn het DT en MT vervangen door een Directieraad (DR). In de DR zit naast de directeuren Buurten, Klant en Vastgoed  vanaf 1 januari 2026 ook een directeur Financiën (Marcella van der Welle).

Volgens de Woningwet valt de onafhankelijke controller, bij Rochdale ingevuld door het hoofd Corporate Control, rechtstreeks onder de RvB. Zij adviseert gevraagd en ongevraagd het bestuur, DT, MT en de RvC. Het hoofd Corporate Control vervult niet alleen de rol van compliance officer, maar is ook verantwoordelijk voor de actualisatie van de risicoprofielen (zie paragrafen over risicomanagement). Daarnaast toetst het hoofd Corporate Control in dat kader de opzet en werking van de door het management ingerichte maatregelen en is verantwoordelijk voor interne audits. Ook wordt van het hoofd Corporate Control verwacht dat zij gevraagd en ongevraagd de RvC informeert over zaken die ertoe doen.

Integriteit is een belangrijk speerpunt bij Rochdale. In de ‘Gedragscode van Rochdale’ staat duidelijk omschreven wat we verwachten van medewerkers, bestuur en commissarissen op het gebied van integer handelen. Voor meldingen over integriteitskwesties of gedrag dat niet in lijn is met deze code, hanteren we de ‘Meldcode mogelijke misstanden’. Hierin staat welk gedrag wenselijk is en waar ongewenst gedrag gemeld kan worden, zowel intern als bij een externe instantie. In 2025 zijn twee meldingen binnengekomen. De impact op de organisatie was beperkt en passende maatregelen zijn getroffen. 

De Commissie Integriteit zorgt voor het bevorderen van een integere organisatiecultuur. Deze commissie, bestaande uit medewerkers van verschillende afdelingen, ontwikkelt beleid, volgt interne en externe ontwikkelingen en beoordeelt of aanpassingen in beleid nodig zijn. De coördinator integriteit is het aanspreekpunt voor in- en externe vertrouwenspersonen en coördineert de afhandeling van meldingen. 

Daarnaast stimuleren we bewustwording door het dilemmaspel, een vast onderdeel van ons activiteitenplan. Dit spel wordt regelmatig gespeeld en alle medewerkers worden uitgenodigd om deel te nemen. Naast het dilemmaspel is integriteit op verschillende andere manieren onder de aandacht gebracht. Alle medewerkers hebben een e-learning over integriteit gevolgd. 

Voor preventie en zo nodig de aanpak van fraude en aan integriteit gerelateerde incidenten heeft Rochdale een fraudebeheersplan. Dit beleidskader bevat een specifiek hoofdstuk over frauderesponse. Dit frauderesponseplan biedt houvast bij een adequate en procesmatige aanpak van onderzoek naar (vermoeden van) fraude, inclusief opvolging en afhandeling van incidenten. Het stelt ons in staat om adequaat en voortvarend te handelen om schade voor Rochdale – in welke vorm dan ook – zoveel mogelijk te beperken.  

Het vaststellen en beoordelen van frauderisico’s is vastgelegd in een risico- en controlmatrix voor fraude- en integriteitsrisico’s. Deze matrix geeft een beeld van alle geïdentificeerde risico’s op dit gebied, waarbij netto risicoscores bepaald zijn op basis van al bestaande beheersmaatregelen. De restrisico’s blijken daarmee beperkt van omvang. Periodiek wordt deze analyse geactualiseerd met input van medewerkers die goed zicht hebben op fraudegevoelige processen. 

Naast cybercrime, die we als strategisch risico hebben gekwalificeerd, zien we nog de volgende frauderisico’s die inherent hoog zijn: 

• Diefstal van middelen (inclusief arbeidsuren) van Rochdale. 
• Verwerking van facturen/betalingen zonder dat (voldoende) duidelijk is dat een tegenprestatie is geleverd. 
• Aanbesteding niet transparant of controleerbaar, met kans op kickbacks. 
• Een woning wordt door een ander dan de rechtmatige huurder/koper bewoond. 
• Contractpartijen verzwijgen afspraken die in strijd zijn met mededingingsregels, bijvoorbeeld onderlinge prijs- of offerte-afspraken. 
• Niet marktconforme prijsvorming bij verkoop van woningen. 

Op basis van bestaande beheersmaatregelen worden deze risico’s als beheersbaar beoordeeld. Onder meer de volgende beheersmaatregelen zijn van toepassing: 

• Beleidskader voor inkoop/ aanbesteding en een onafhankelijke rol van Inkoop 
• Contractenregister en -beheer. 
• Uitvoeren van factuurcontroles op prijs en prestatie. 
• Externe taxaties bij verkooptransacties. 
• Training en instructie van medewerkers om de juistheid van documenten te controleren.  
• Dilemmaspel om bewustwording van medewerkers te vergroten. 
• Inrichting team Rechtmatig wonen. 

Wanneer sprake is van frauderisico’s met een te hoog restrisico, worden deze opgenomen in de set van kernrisico’s en beheersmaatregelen van afdelingen.

Ons vertrekpunt is een organisatiecultuur waarin voldoen aan wet- en regelgeving de norm is. Op basis van vakmanschap, integriteit en gezond verstand heeft naleving een belangrijke plek in het dagelijks handelen van alle medewerkers. De compliancefunctie ondersteunt dit vertrekpunt door te zorgen voor een werkend systeem van toezicht en borging van de naleving van geldende externe wet- en regelgeving en interne regels en normen. De rol van compliance officer is belegd bij het hoofd Corporate Control, die een complianceteam vormt met de bestuurssecretaris en het hoofd Juridische Zaken. 

Rochdale heeft een compliancekader, waarin vastgelegd is hoe de organisatie invulling geeft aan de opzet en werking van compliancebeheersing. Jaarlijks monitort de compliance officer de belangrijkste compliancerisico’s met behulp van een risicocontrol-framework. In het auditplan zijn de uit te voeren controleactiviteiten en een monitoringprogramma voor het betreffende jaar opgenomen. Op basis van risicoanalyse wordt bepaald welke compliance thema’s actief beheerst moeten worden. Per tertiaal wordt gerapporteerd over de status hiervan aan de RvB en RvC. Daarnaast ondersteunt en adviseert de compliance officer bij het op peil houden van adequate kennis over de wet- en regelgeving. 

Om onze dienstverlening goed te kunnen uitvoeren, hebben we gegevens van en over personen nodig. Daarbij moeten klanten en huurders erop kunnen vertrouwen dat we zorgvuldig met hun (persoons)gegevens omgaan. Privacy is daarom een belangrijk aandachtspunt. Rochdale hanteert hierbij de volgende uitgangspunten: 

• We gaan zorgvuldig om met data en in het bijzonder met persoonsgegevens. 
• We voldoen aan alle relevante privacywetgeving. 
• We gebruiken data alleen voor het doel waarvoor deze is verzameld, en kunnen aantonen dat dit gebruik bijdraagt aan het realiseren van onze doelstellingen. 

Onze organisatie, processen en systemen zijn op deze uitgangspunten ingericht. Daarnaast investeren we doorlopend in bewustwording bij medewerkers over het zorgvuldig omgaan met persoonsgegevens. 

De privacy officer is ondergebracht bij Juridische Zaken. Deze beoordeelt de ernst van datalekken en schakelt zo nodig het hoofd Corporate Control in, dat vervolgens de bevoegdheid heeft om te escaleren naar bestuur en Raad van Commissarissen. 

In 2025 deden zich 17 datalekken voor. Bij 2 daarvan was mogelijk sprake van risico’s voor betrokkenen; deze zijn tijdig en volledig gemeld bij de Autoriteit Persoonsgegevens en correct afgehandeld. Op basis hiervan concluderen we dat het proces rondom datalekken goed functioneert. 

Naast deze rol ondersteunt en adviseert de privacy officer de organisatie bij de toepassing van de AVG en de daarbij horende procedures. Het interne Informatiebeveiliging en Privacy Overleg (IPO) draagt bij aan een uniforme implementatie van de AVG en een privacybewuste organisatie. In 2025 had het IPO onder andere aandacht voor het gebruik van Kunstmatige Intelligentie binnen Rochdale.

Onze organisatiecultuur is een belangrijke pijler voor risicobeheersing. Om die reden is er veel aandacht voor integriteit en ‘soft controls’, waaronder cultuur, gedrag en reputatie. Binnen Rochdale ligt de nadruk op de volgende cultuurdimensies:  

• vertrouwen 
• ethisch handelen en integriteit 
• betrokkenheid 
• motivatie 
• zelfsturend handelen 

Onze organisatie is ingericht volgens het ‘three lines’-model (zie Figuur 2). De RvB is verantwoordelijk voor de inrichting en werking van dit organisatieprincipe en organiseert daarmee zijn zelfsignalerende en zelfcorrigerende vermogen om risico’s op tijd te signaleren en te beheersen. De interne beheersing – en daarmee de ‘three lines’ – is opgebouwd rond de directies Buurten, Vastgoed en Klant. De RvC, en met name de auditcommissie, houdt toezicht op de werking van de derde lijn. Deze lijn biedt aanvullende zekerheid over de effectiviteit van de risicobeheersing binnen Rochdale.

Ontwikkelingen binnen en buiten Rochdale kunnen invloed hebben op het realiseren van onze doelstellingen. Deze ontwikkelingen houden we voortdurend in de gaten. We streven ernaar om deze risico’s tijdig in beeld te brengen en zo nodig maatregelen te treffen om de invloed ervan in lijn te brengen met onze risicobereidheid. Voor Rochdale is risicomanagement daarmee vooral een middel om onze strategie uit te voeren en onze doelstellingen te realiseren. 

Risico’s worden structureel geïnventariseerd en geactualiseerd. Voor de strategische risico’s gebeurt dit door de, RvB, DT en het MT in dialoog met medewerkers en stakeholders. Tactische- en operationele risico’s worden bepaald door het management van de afdelingen, met input van adviseurs en controllers uit de eerste, tweede en derde lijn. In 2025 kwam input voor risico’s vanuit interne audits, best practices, oordeelsbrieven van de externe toezichthouder en de managementletter van de externe accountant.

Als woningcorporatie stelt Rochdale maatschappelijke doelen voorop, met financiële continuïteit als randvoorwaarde. We hanteren een behoedzame (defensieve/neutrale) houding ten opzichte van risico’s. Soms is echter een meer offensieve houding nodig om de volkshuisvestelijke doelen te bereiken. In 2025 bleef onze risicobereidheid ongewijzigd. De Nationale Prestatieafspraken vragen veel van woningcorporaties, en daarmee van Rochdale. Afgelopen jaar werd duidelijk dat onze lage financiële risicobereidheid steeds meer schuurt met de volkshuisvestelijke opgave en de markt- en macro economische omstandigheden. 

De verantwoordelijkheid voor risico’s ligt afhankelijk van het risico bij de RvB, DT en/ of MT. Zij zijn ook verantwoordelijk voor de werking van de beheersmaatregelen. De ontwikkeling van strategische risico’s wordt elk tertiaal besproken tussen RvB en RvC. De tertiaalrapportage van Corporate Control vormt de basis van deze gesprekken.

Bij de uitvoering van activiteiten werkt Rochdale op onderdelen samen in verbanden met derden. Zulke samenwerkingsverbanden noemen wij verbindingen.   

De verbindingen voldoen aan de wettelijk gestelde eisen uit de Woningwet. In het Reglement verbindingen ligt vast binnen welke (risico)kaders de raad van bestuur beslissingen neemt over het aangaan van verbindingen en het vormgeven, wijzigen, in stand houden, afstoten en sturen daarvan. Voor het aangaan van nieuwe verbindingen is vooraf goedkeuring van de minister nodig en dient de bewonersraad om advies te worden gevraagd. De raad van commissarissen ontvangt tweemaal per jaar een rapportage over de verbindingen. 

De verantwoordelijkheden over de verbindingen zijn als volgt verdeeld: 

Raad van Commissarissen:  

• toezicht houden op het te voeren beleid, het gevoerde beleid en de algemene gang van zaken rond de verbindingen;  
• toetsen of de raad van bestuur controle heeft over de verbindingen en of de risico’s evenwichtig over de samenwerkingspartners zijn verdeeld.  

Raad van Bestuur: 

• het systematisch, onderbouwd en schriftelijk vastleggen van het beleid en de besluitvorming rond de (voorgenomen) verbindingen.  

In de positionering van verbindingen in de juridische structuur maken we een onderscheid tussen verbindingen voor (vastgoed)projecten en overige verbindingen, die vaak een volkshuisvestelijk karakter hebben. 

Rochdale stuurt actief op het vereenvoudigen van de verbindingenstructuur. Deelnemingen worden opgeschoond en geliquideerd als er geen activiteiten meer plaatsvinden. Per 31 december 2025 heeft Rochdale een belang in 15 verbindingen.

Wij zijn rechtstreeks 100% aandeelhouder van 4 interne organisatorische verbindingen:  

• Rochdale Onderhoud B.V.  
• Rochdale Holding B.V.   
• Rochdale Exploitatie en Projectontwikkeling B.V.  
• Rochdale Participaties B.V. 

Rochdale Onderhoud B.V. is de werkgever van 26 medewerkers die onderhoudswerkzaamheden aan het bezit van Rochdale uitvoeren. De voornaamste taak van de andere 3 deelnemingen is het beheren en besturen van andere deelnemingen.

De productieverbindingen zijn de verbindingen van waaruit in de toekomst (mogelijk) nog vastgoed ontwikkeld wordt. In deze verbindingen zijn veelal grondposities aanwezig.  Wij zijn rechtstreeks 100% aandeelhouder van Rochdale Marktontwikkeling B.V. In Rochdale Marktontwikkeling heeft geen activiteit plaatsgevonden. 

In 2000 zijn in Suriname de Woningstichting Sekrepatu en in Nederland de Stichting Brasa opgericht. Sekrepatu heeft een eigen bestuur; Brasa houdt toezicht. Beide organisaties zijn ontstaan vanuit de wens om bij te dragen aan goede en betaalbare huisvesting voor mensen in Suriname. De corporaties Rochdale, Stadgenoot en Lieven de Key vormen samen het bestuur van Stichting Brasa. 

In 2016 is de financiering van Sekrepatu aangepast. De in Nederland gevestigde Stichting Financiering Sekrepatu (SFS) heeft toen een lening van € 11 miljoen aan Sekrepatu verstrekt. De vier wooncomplexen die Sekrepatu heeft gebouwd, dienen als onderpand voor deze lening. In 2025 lukte het Sekrepatu niet om de rente en aflossing aan SFS te betalen. De verwachting is dat begin 2026 weer betalingen kunnen worden gedaan. Ultimo 2025 bedraagt de restschuld van Sekrepatu aan SFS € 9,3 miljoen (inclusief aflossing, rente en handlingfee). 

De houdstermaatschappijen van de drie corporaties hebben in 2016 elk een lening van € 4 miljoen aan SFS verstrekt. In 2024 heeft SFS, zoals afgesproken, € 82.500 aan iedere houdstermaatschappij uitgekeerd voor de aflossing en rente over 2023. Aan het einde van 2024 stond per houdstermaatschappij nog € 3.100.000 open. Voor Rochdale betreft dit Rochdale Holding BV. 

De economische situatie in Suriname is al langere tijd moeilijk en verbeterde ook in 2025 niet. Hierdoor is het voor Sekrepatu onzeker of de komende periode voldoende middelen binnenkomen om aan de betalingsverplichtingen te voldoen. De huurinkomsten staan onder druk door structurele leegstand en hoge betalingsachterstanden. Als gevolg hiervan moeten geplande aflossingen uit de leningsovereenkomst tussen SFS en Sekrepatu (gedeeltelijk) worden uitgesteld. Gezien deze omstandigheden heeft Rochdale de volledige vordering op SFS voorzien.

De Ondernemingsraad (OR) is een intern medezeggenschapsorgaan en bestaat uit 11 gekozen medewerkers. De OR adviseert het bestuur gevraagd en ongevraagd, draagt bij aan een goed functionerende organisatie en zet zich in voor een fijne en gezonde werkomgeving. In de wet op de ondernemingsraden (WOR) is vastgelegd wat de rechten en plichten van de OR zijn.  

In 2025 stemde de OR in met onder meer de nieuwe eindejaarsgratificatie, de nieuwe arbodienst en de afspraken die contractueel werden gemaakt en werd de OR betrokken bij het selecteren van een nieuw RvC lid. Ook adviseerde de OR over de wijziging van de topstructuur van Rochdale. Daarnaast is het OR-meerjarenplan afgerond. Er vonden vijf formele overleggen met de bestuurder plaats over organisatieontwikkelingen en continuïteit. Advies- en instemmingsaanvragen werden in overeenstemming met de WOR behandeld.  

Ook in 2026 blijft de OR zich met volle inzet richten op onderwerpen die het welzijn en de belangen van medewerkers raken. De OR zal onder andere betrokken zijn bij de werving van het nieuwe RvB-lid en bij de procedure rondom de herbenoeming van de huidige bestuursvoorzitter. Ook besteedt de OR onder andere extra aandacht aan ontwikkelingen binnen de organisatie inrichting en het effect daarvan op medewerkers. Aandacht blijft ook uitgaan naar zichtbaarheid en laagdrempelige benaderbaarheid voor de hele organisatie.

Rochdale heeft volgens de Woningwet een onafhankelijke geschillenadviescommissie (Klachtencommissie). Deze commissie adviseert het bestuur op onafhankelijke wijze over klachten over het handelen of nalaten van de corporatie. In 2025 ontving de commissie 39 klachten. Daarnaast zijn er drie klachten behandeld die in 2024 al waren ingediend. De Klachtencommissie heeft in 2025 in vijf zaken een hoorzitting gehouden. Van deze klachten zijn er door de commissie twee ongegrond en 1 gegrond verklaard. In één zaak zijn ter zitting afspraken gemaakt tussen klaagster en de werkorganisatie. In deze zaak is zodoende door de commissie geen uitspraak gedaan. Daarnaast zijn 14 klachten intern door de organisatie afgehandeld, zeven klachten zijn nog in behandeling bij de commissie, één klacht is door klager ingetrokken, in drie gevallen hebben klagers niet meer gereageerd zijn tot slot zijn tien klachten niet-ontvankelijk verklaard. De Raad van Bestuur heeft in alle zaken waarin de Klachtencommissie een uitspraak heeft gedaan, het advies van de klachtencommissie overgenomen.  

Bij de start van 2025 heeft de Raad zich, bij de uitoefening van zijn toezichthoudende rol, onderstaande hoofdvragen gesteld. Hierbij is kort aangegeven hoe hier in 2025 invulling aan is gegeven.  

• Hoe geeft de organisatie invulling aan de koers 2025 – 2030 Sterke buurten, sterke mensen? De Raad heeft gezien dat keuzes zijn gemaakt en prioriteit is geven aan focusbuurten en dat er meer integraal vanuit de opgave wordt samengewerkt (zowel intern als met partners). Daarnaast worden ook concrete initiatieven geïmplementeerd. 
• Hoe geven het Bestuur en de organisatie invulling aan buurtgericht werken? De Raad heeft het Bestuur gestimuleerd om aanpassingen te doen in de opzet van de organisatie om het buurtgericht werken te stimuleren en invulling te geven. Dit zal ook komend jaar een aandachtspunt zijn.  
• Hoe wordt invulling gegeven aan het spanningsveld tussen enerzijds de beperkte financiële middelen en anderzijds aan de noodzaak om (achterstallig) onderhoud en renovaties uit te voeren, om te verduurzamen en om te investeren in nieuwbouwwoningen? De ontwikkeling en implementatie van een monitor projectportefeuille heeft geholpen bij het creëren van inzicht en het maken van verantwoorde keuzes. De Monitor maakt inzichtelijk welke bijsturingsmogelijkheden de organisatie heeft op korte en middellange termijn, als dit noodzakelijk mocht blijken. De Monitor is in het voorjaar al van toegevoegde waarde gebleken rondom de voorgenomen huurbevriezing en de mogelijke gevolgen hiervan voor Rochdale. 

De Raad heeft zich als een betrokken orgaan opgesteld door een groot aantal contactmomenten te organiseren. Deze momenten hadden uiteraard betrekking op contact met bestuurs- en directieleden, maar ook op formeel en informeel contact met de leden van de Ondernemingsraad, met medewerkers en huurders. 

Terugkerend onderwerp op de agenda van de Raad is de ontwikkeling van de vastgoedportefeuille. In dit kader zijn meerdere aankoop-, (des)investerings-, renovatie en nieuwbouwbesluiten goedgekeurd. Op de agenda stonden diverse presentaties door directeuren, managers en medewerkers over inhoudelijke onderwerpen. Er waren themabijeenkomsten en strategiesessies, onder andere gerelateerd aan de begroting, de vastgoedportefeuille en organisatieontwikkeling. Ook deed de Raad mee aan excursies naar het bezit en langs locaties van Rochdale. Hiermee kreeg de Raad een goed beeld van de ontwikkeling van de portefeuille. In het najaar zijn naar aanleiding van de begroting goede en constructieve gesprekken gevoerd tussen de Raad en het Bestuur. De Raad is betrokken geweest bij het opstellen van de portefeuillestrategie 2026 – 2035.  

De Raad ziet dat de organisatie ook in 2025 opnieuw belangrijke stappen heeft gezet in het realiseren van Sterke buurten, sterke mensen. Hiermee werkt Rochdale gestaag verder aan het realiseren van de doelen uit de koers. Ook de verbetering van de dienstverlening en de toekomstgerichtheid heeft aandacht gevraagd en zijn er resultaten geboekt. De Raad ondersteunt het Bestuur in zijn streven om de bedrijfsonderdelen meer integraal en opgavegericht te laten werken en meer faciliterend te zijn en de groei van de kwaliteit van de uitvoeringsorganisatie te stimuleren. Rochdale hecht veel waarde aan een goede samenwerking met andere organisaties, zoals collega-corporaties, gemeenten en lokale instellingen, bewoners, welzijnsorganisaties en de partijen die samenwerken in het Pact Zaandam-Oost, Masterplan Zuidoost, Masterplan Nieuw-West en de NH Bouwstroom. Omdat samenwerkingen ook consequenties voor het toezicht hebben, neemt de Raad deel aan (landelijk) onderzoek naar toezicht.

In 2024 is in samenspraak met het Bestuur de Visie op bestuur en toezicht opgesteld. Hierin beschrijven de Raad en het Bestuur gezamenlijk op welke wijze de afzonderlijke taken worden ingevuld en hoe wordt samengewerkt tussen commissarissen en bestuurders. De visie is nog steeds richtinggevend voor het toezicht. De Raad onderschrijft, met het Bestuur, de vernieuwde Governancecode woningcorporaties 2025 en leeft deze na. Naast een jaarlijkse compliance-check op code, statuten en reglementen werkt de Raad met een jaaragenda waarop de governance-onderwerpen zijn gepland. Hiermee wordt jaarlijks gemonitord of wordt voldaan aan de governance eisen. 

De Raad realiseert zich terdege dat toezicht niet alleen vanaf papier ontstaat en heeft daarom ook in de praktijk aandacht voor de interactie tussen de verschillende voor Rochdale relevante gremia zoals de gemeenten waar Rochdale actief is en de Ondernemingsraad. Bij afwezigheid van een formele huurdersvertegenwoordiging heeft de Raad contact gehad met verschillende huurders. Rochdale heeft in januari 2024 helaas het vertrouwen in de Bewonersraad moeten opzeggen. De Raad vindt het belangrijk dat er een nieuwe Bewonersraad wordt opgericht en heeft in 2025 het Bestuur gestimuleerd dit zo goed mogelijk te faciliteren. De Raad gaat ook op werkbezoek langs vastgoed-en leefbaarheidsprojecten en buurtpunten en verdiept zich zo in hoe huurders de woning, de buurt en de omgeving beleven. 

Bij de invulling van het toezicht stelt de Raad de drie waarden centraal die de oprichters van Rochdale 120 jaar geleden, in 1903, hebben geformuleerd: aanspreekbaarheid, aandacht en verantwoordelijkheid. 

De Raad heeft drie vaste kerncommissies die onderwerpen voorbereiden voor de agendering van de vergaderingen van de Raad: de audit- en digitale transformatiecommissie, de vastgoedcommissie en de remuneratiecommissie. In 2025 is de auditcommissie omgevormd tot audit- en digitale transformatiecommissie om het onderwerp digitale transformatie gestructureerd aandacht te geven. De commissies bereiden besluitvorming van onderwerpen voor de Raad voor. De audit- en digitale transformatiecommissie beoordeelt de financiële en operationele prestaties, het risicomanagement, data management, fiscaliteit en de digitale strategie- en transformatie. Het hoofd Corporate Control is aanwezig in de commissievergaderingen en geeft gevraagd en ongevraagd advies. Ook heeft een gesprek plaatsgevonden tussen de voorzitter van de commissie en het hoofd Corporate Control, buiten de aanwezigheid van het bestuur.  

De vastgoedcommissie bereidt de vastgoed gerelateerde agendapunten voor; meestal zijn dat investeringsbesluiten. De werkgeversaangelegenheden van de Raad ten aanzien van de bestuurders worden voorbereid door de remuneratiecommissie.

De Raad steunt in zijn werk op interne en externe nieuwsbrieven van de organisatie en externe toezichthouders en ontvangt verslagen en rapportages van de planning- en controlcyclus. Deze rapportages bieden systematisch en in lijn met het koersplan inzicht in de resultaten en ontwikkelingen rondom huisvesting van de doelgroep, kwaliteit van woningen en wijken, dienstverlening, financiële positie, risico’s, organisatie, verbindingen en interne beheersing. De Raad bespreekt de rapportages in zijn vergaderingen en is van mening dat de kwaliteit van de interne informatievoorziening goed is. 

De Raad heeft als toezichthouder de belangrijke en steeds terugkerende taak om bestuursbesluiten al dan niet goed te keuren. Met name bij onderwerpen die goedkeuringsplichtig zijn, is het zaak om in een vroeg stadium bij de beleidsontwikkeling betrokken te worden. Vanuit de adviseurs- en klankbordrol gaat het dan met name om het inbrengen van kennis en ervaring, het netwerk van de Raadsleden, het bespreken van verschillende perspectieven en het begrijpen en doorleven van eerste gedachten zonder dat het Bestuur in een bepaalde richting wordt gestuurd. Openheid en een veilig en gezond werkklimaat om elkaar kritisch te bevragen zijn daarbij belangrijk voor de Raad en essentieel voor een goede en effectieve taakinvulling. Klankborden en adviseren gebeurt in zowel de vergaderingen van de Raad zelf als in de kerncommissies en in het overleg tussen de voorzitters.

Uitgangspunt voor de Raad is erop toezien dat Rochdale vanuit haar doelstelling waarde toevoegt aan haar maatschappelijke opgave. Deze opgave staat centraal bij te maken afwegingen. De Raad bewaakt dat alle belangen worden meegewogen en transparant worden verantwoord bij het nemen van besluiten door het Bestuur. Om de investeringsvoorstellen te beoordelen, is een normenkader vastgesteld. De Raad heeft in 2025 tien voorgenomen investeringsbesluiten van het Bestuur goedgekeurd. 

De biedingen voor het maken van prestatieafspraken zijn door de Raad besproken en goedgekeurd. Ook heeft de Raad kennisgenomen van de wijze waarop de prestatieafspraken tot stand zijn gekomen. 

In de vergadering van april 2025 besprak de Raad, in het bijzijn van de accountant, de relevante zaken op het gebied van de bedrijfsvoering, de jaarstukken 2024 en het accountantsverslag. De accountant heeft een goedkeurende controleverklaring afgegeven, waarna de jaarstukken door de Raad zijn vastgesteld. Naast de goedkeuring van het meerjarenplan en de begroting 2026-2030 heeft de Raad in zijn vergadering van december 2025 het treasury jaarplan en het audit jaarplan 2026 goedgekeurd. Het meerjarenplan en de begroting vormen de concrete vertaling van de strategie zoals verwoord in het koersplan.  

Belangrijk onderdeel van het toezicht op financiële en operationele prestaties is het bespreken van de tertiaalrapportages van het Bestuur en Corporate Control. Daarin wordt gerapporteerd over de voortgang van de realisatie van de doelstellingen, financiën, woningtoewijzing, organisatie, huurderswaardering en andere zaken.  

Risicomanagement is integraal onderdeel van de bedrijfsvoering en een belangrijk onderwerp voor de Raad. Bij Rochdale worden de risico’s vanuit het strategisch koersdocument ‘Koers 2025-2030’ en de jaarplannen geïdentificeerd op strategisch, tactisch en operationeel niveau.  

Rochdale hanteert voor risicomanagement een brede scope, waarin niet alleen financiële risico’s worden beschouwd, maar ook niet-financiële risico’s die het behalen van de (maatschappelijke) doelstellingen in gevaar kunnen brengen. 

De tertiaalrapportages vanuit Corporate Control gaan in op de risico’s en de beheersmaatregelen. De Raad constateert dat risicobewustzijn en -bereidheid goed in de organisatie zijn verankerd en dat de risicobeheersings- en controlesystemen ook in 2025 effectief hebben gefunctioneerd.  

Het WSW beoordeelt ook in 2025 het risicoprofiel van Rochdale als laag tot gemiddeld en acht de kwaliteit van het bedrijfsmodel, het managementmodel en de interne besturing en beheersing onverkort van voldoende niveau. Het beeld van een solide corporatie blijft daarmee ongewijzigd.  

Per 31 december 2025 heeft Rochdale een belang in 15 verbindingen met een intern organisatorisch, volkshuisvestelijk of productiedoel. Over de verbindingen wordt via een afzonderlijke rapportage elk half jaar aan de Raad gerapporteerd. De Raad vindt het een goede ontwikkeling dat Rochdale actief bezig is om de verbindingenstructuur te vereenvoudigen.

De Raad vindt de wijze waarop Rochdale klachten afhandelt een belangrijk onderwerp. Het jaarverslag 2025 van de Klachtencommissie is begin 2026 besproken. Er is geconstateerd dat de organisatie veel doet voordat een klacht aan de Klachtencommissie wordt voorgelegd. Het merendeel van de geschillen betreft de kwaliteit van woningen. Klachten in relatie tot communicatie zijn beperkt.

Het koersplan van Rochdale is tot stand gekomen in samenspraak met vertegenwoordigers van bewoners, gemeenten en andere belanghouders van Rochdale. De Raad toetst deze aanpak door de samenwerking met stakeholders te bespreken en zelf contact te hebben met de Ondernemingsraad en externe stakeholders en deel te nemen aan bijzondere interne en externe gelegenheden waaronder de jaarlijkse bijeenkomst voor toezichthouders van de Amsterdamse Federatie van Woningcorporaties. 

De Raad benoemt de accountant. Vanaf het controlejaar 2025 is EY Accountants B.V. de externe accountant van Rochdale. De transitie van PwC naar EY is zorgvuldig aangepakt en naar tevredenheid afgerond. De nulmeting uitgevoerd door EY als onderdeel van de interimcontrole heeft niet geleid tot aanpassingen van het controleplan 2025. De eerste ervaringen met EY zijn positief. De audit- en digitale transformatiecommissie heeft in 2025 driemaal vergaderd in aanwezigheid van de accountant. Daarnaast hebben de voorzitter van de Raad en de voorzitter van de audit- en digitale transformatiecommissie met de accountant gesproken, buiten de aanwezigheid van het bestuur. 

In 2025 had de Raad één keer overleg met een afvaardiging van de Ondernemingsraad. Op themabijeenkomsten worden beleidsmatige onderwerpen gepresenteerd door managers of medewerkers van Rochdale. In 2025 waren er onder meer bijeenkomsten rondom de begroting, de portefeuillestrategie, het projectenboek en rondom het samenwerken aan de sociale opgave.

De Raad vervult de werkgeversrol voor het Bestuur. Om de daarbij behorende werkzaamheden voor te bereiden is een remuneratiecommissie ingesteld. Jaarlijks voert deze commissie ontwikkel-, voortgangs- en waarderingsgesprekken met het Bestuur en worden de zelfevaluatie en bezoldigingsvoorstellen van Bestuur en Raad voorbereid. In 2025 zijn stappen gezet op het verder structureren van de werkgeversrol. Dit zal in 2026 een vervolg krijgen. 

Bij de beoordeling van het Bestuur is eind 2025 stilgestaan bij de ontwikkelingen gedurende dat jaar, zoals de onderlinge samenwerking, de behaalde resultaten en de professionele ontwikkeling van de bestuurders. Er zijn afspraken gemaakt over de wijze waarop aandachtspunten in de samenwerking tussen bestuurders, zowel relationeel als inhoudelijk, worden gedeeld met de Raad. Ook is gesproken over de samenwerking tussen de Raad en het Bestuur en is stilgestaan bij het vertrek in 2026 van het lid Raad van Bestuur wegens het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. De werving voor een nieuw lid Raad van Bestuur is opgestart. De Raad spreekt vertrouwen en waardering uit voor de geleverde prestaties en het getoonde leiderschap van de bestuurders.

De beloning van het Bestuur wordt bepaald door de Wet normering topinkomens (WNT) en de staffel die de minister heeft ingesteld voor de corporatiesector. Binnen dit kader stelt de Raad de arbeidsvoorwaarden van de leden van het Bestuur vast. De beloning van de bestuurders blijft binnen de bepalingen van de WNT-regelgeving. Een specificatie van de beloning van de leden van Bestuur is opgenomen in de paragraaf rapportage WNT in de jaarrekening.  

De Raad houdt toezicht op de professionele ontwikkeling van de bestuurders. Zij ziet erop toe dat de bestuurders voldoen aan de door Aedes vastgestelde kaders voor Permanente Educatie (PE), waarbij bestuurders minimaal 108 PE punten moeten halen over de laatste 3 jaar. Verantwoording vindt plaats in het jaarverslag. De bestuurders voldoen in 2025 beide aan deze norm zoals blijkt uit Tabel 32.

De Raad sluit voor zijn vergoeding aan bij het maximum van de VTW-beroepsregel. De specificatie van de vergoeding is opgenomen in hoofdstuk 15 ‘Rapportage Wet normering bezoldiging topfunctionarissen 2025’ in de jaarrekening.

De Raad bestaat volgens de statuten uit minimaal 3 leden die voor een periode van vier jaar worden benoemd en eenmaal kunnen worden herbenoemd. Eind 2025 bestond de Raad uit 6 leden (3 mannen en 3 vrouwen). Alle leden zijn lid van de Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties (VTW). De heer Zonneveld en mevrouw Nordmann hebben 31 januari 2025 afscheid genomen als lid van de RvC wegens het aflopen van hun termijn. Begin 2026 nemen de heer van Bortel (per 1 februari 2026) en mevrouw Laline per 1 maart 2026 afscheid, eveneens vanwege het aflopen van hun tweede termijn. Per 5 maart 2026 is de heer de Vries benoemd als lid van de Raad. 

De Raad hanteert een algemene profielschets voor de Raad en zijn leden. De profielschets beschrijft de algemene en specifieke deskundigheden en de benodigde persoonlijke kwaliteiten die gezien de te verwachten ontwikkelingen bij Rochdale gewenst zijn. Ook sluit het profiel aan bij de in de Woningwet verplicht gestelde competenties voor toezichthouders. De Raad streeft naar een gebalanceerde en diverse samenstelling en voldoende mate van regionale en lokale betrokkenheid en deskundigheid die aansluiten bij de ontwikkelingen van Rochdale.

Per 1 februari 2025 zijn twee leden van de Raad afgetreden, omdat deze niet herbenoembaar zijn. Per 1 februari 2025 is mevrouw Walles benoemd als lid van de Raad. In 2025 heeft een wervingsprocedure van een nieuw lid op bindende voordracht van bewoners plaatsgevonden. Per 1 september is mevrouw Heemskerk benoemd als lid van de Raad op voordracht van bewoners.

Alle leden van de Raad zijn onafhankelijk van Rochdale. Ze handelen zonder last of ruggenspraak. Er bestaan ook geen overlappingen met andere bestuursfuncties. Geen van de commissarissen is of was in het verleden in dienst van Rochdale of haar rechtsvoorgangers en niemand onderhoudt een directe of indirecte band met toeleveranciers of afnemers van Rochdale. Ze verlenen geen andere diensten die voortvloeien uit het lidmaatschap van de Raad en hebben geen directe of indirecte banden met Rochdale buiten het commissariaat om. In het verslagjaar hebben geen transacties plaatsgevonden waarbij sprake was van mogelijke tegenstrijdige belangen. Rochdale verstrekte geen leningen of garanties aan de leden van de Raad. Voor de leden van de Raad gelden de onverenigbaarheden zoals bepaald in artikel 14 van de statuten.

De VTW en Aedes hebben in 2023 een handreiking opgesteld ter verduidelijking van de Governancecode woningcorporaties. Deze handelt over eventueel bezit van verhuurd vastgoed door commissarissen en bestuurders van woningcorporaties en het potentiële risico van belangenverstrengeling hierbij. In 2024 hebben de commissarissen van Rochdale dit onderling besproken en de Remuneratiecommissie heeft dit met de bestuurders besproken. Vastgesteld is dat voor zover er sprake is van bezit van verhuurd vastgoed dit op geen enkele wijze het risico van de schijn van belangenverstrengeling heeft met de activiteiten van Rochdale. In 2025 is vastgesteld dat dit ook voor de nieuwe leden van de RvC geldt.

Rochdale functioneert goed en levert mooie prestaties, maar volkshuisvestelijk moet er nog veel gebeuren. De Raad realiseert zich dat er forst geïnvesteerd moet worden in nieuwbouw en het versterken van buurten, maar ook in menskracht en innovaties om de dienstverlening continu te verbeteren, het bezit op niveau te houden en te brengen, en om bovendien de noodzakelijke en zeer ingrijpende energietransitie mogelijk te maken. De financiële omstandigheden maken de opdracht de komende jaren nog uitdagender. Voor de Raad blijft het uitgangspunt dat Rochdale voldoet aan alle (financiële) normen van WSW en Aw. In 2026 zal de Raad specifiek aandacht besteden aan de uitvoering van de omslag naar buurtgericht werken, de voortgang van de digitale transformatie en de werking van de nieuwe topstructuur. De Raad zal in 2026 nauw betrokken blijven bij het Bestuur en bij de organisatie, haar medewerkers en haar huurders, en staat daarbij open voor terugkoppeling over zijn functioneren. Daarnaast zal de Raad in 2026 een nieuw lid van de Raad van Bestuur benoemen en is de herbenoeming van de bestuursvoorzitter aan de orde. 

De hoofdvragen die de Raad zich aan het begin van het jaar heeft gesteld zijn naar tevredenheid door het Bestuur beantwoord. De Raad zal de verdere ontwikkelingen kritisch volgen. De Raad complimenteert het Bestuur en de organisatie met de in 2025 behaalde resultaten.

De Raad heeft kennisgenomen van het door het Bestuur opgestelde jaarverslag 2025 met de daarin opgenomen jaarrekening. EY heeft de jaarrekening gecontroleerd en voorzien van een goedkeurende controleverklaring. De Raad heeft de jaarrekening 2025 vastgesteld en goedgekeurd. Met deze goedkeuring verleent de Raad het Bestuur decharge over het gevoerde beleid en beheer in 2025.  

Amsterdam, april 2026 

De Raad van Commissarissen 

• De heer ir. P.A.R.J. (Paul) Vismans 
• De heer drs. A (Andre) van den Berg 
• Mevrouw drs. A. (Aisha) Walles RA MBA 
• Mevrouw C. (Conny) Heemskerk 
• De heer dr. E.J. (Egbert) de Vries