In 2025 zetten we stevig in op het uitbreiden en vernieuwen van de woningvoorraad. Met 665 opgeleverde nieuwbouwwoningen en nog eens 326 woningen in aanbouw is een belangrijke stap gezet richting de groeiambitie. De projecten in Den Haag, Pijnacker-Nootdorp en Westland sluiten aan op de behoefte aan duurzame, toekomstbestendige woningen voor verschillende doelgroepen. Naast nieuwbouw investeerden we  €36,9 miljoen in renovaties.

We voerden in 2025 170 leefbaarheidsprojecten uit voor een bedrag van €3,6 miljoen. We werkten intensief samen met bewoners, gemeenten en partners en ontwikkelden onder andere nieuwe wijkvisies. Pilots zoals meldmaatje en Apptimize lieten zien hoe participatie en datagedreven werken bijdragen aan een betere leefomgeving. Ook op het gebied van wonen en zorg werden stappen gezet: van het ondersteunen van senioren bij doorstroming tot het verkennen van nieuwe woon(zorg)concepten.

Ook in 2025 bleven we investeren in veilige, gezonde en kwalitatief goede woningen. We maakten ongeveer 750 woningen brandveiliger en investeerden in ventilatie en isolatie om het binnenklimaat van woningen te verbeteren. Het schimmelpreventieteam hielp huurders bij vocht- en schimmelproblemen en gaf waar nodig voorlichting.

We verbeterden ruim 900 woningen met een energielabel E, F of G en op diverse complexen plaatsten we collectieve zonnepanelen. Ook voerden we klimaatadaptieve maatregelen uit, zoals het aanbrengen van groene daken en waterbuffering om zo bij te dragen aan een toekomstbestendige leefomgeving. Via het programma BeHaaglijker Wonen werden duizenden huishoudens geholpen met energiebesparende maatregelen en advies.

Staedion verhuurde in 2025 ruim 2.000 woningen aan nieuwe huurders, waarvan het overgrote deel in het sociale segment. De norm voor passend toewijzen (95%) haalden we met 96,6% ruimschoots. Doorstroming werd gestimuleerd, onder andere door senioren te begeleiden naar toegankelijke woningen. Ook werden nieuwe vormen van woningdelen toegepast, zoals friendscontracten en kamergewijze verhuur aan statushouders.

De organisatie groeide in 2025, maar bleef qua formatie nog onder het gewenste niveau. De thema’s vitaliteit, duurzame inzetbaarheid en veilig werken kregen in 2025 extra aandacht. Ook bouwden we aan een stevig digitaal fundament, nam automatisering verder toe en verbeterden we onze cyberveiligheid.

Financieel staat Staedion er solide voor. We blijven binnen de normen van Aw en WSW en kunnen daarmee blijven investeren in nieuwbouw, verduurzaming en leefbaarheid. Tegelijkertijd vraagt de financiële druk om scherpe keuzes en een duurzaam prestatiemodel.

De organisatie stapte in 2025 over op een tweehoofdig bestuursmodel, bestaande uit een Chief Executive Officer (CEO) en een Chief Financial Officer (CFO). In mei 2025 namen we in goed overleg, na de eerste zittingstermijn, afscheid van de bestuurdersvoorzitter en stelden we een interim-CEO en interim-CFO aan voor de duur van één jaar. In mei 2026 namen we afscheid van hen. Na positieve adviezen van de ondernemingsraad en de huurdersvereniging en positieve zienswijzen van de Aw zijn mevrouw M.C. Heringa en de heer L.J. van Kalsbeek in mei 2026 benoemd als CEO respectievelijk CFO.

2025 was voor Staedion een jaar waarin grote uitdagingen samenkwamen. Een bestuurswisseling, het versterken van de organisatie, de nog altijd voortdurende druk op de woningmarkt en de verantwoordelijkheid om huurders en woningzoekenden in Den Haag en omstreken te blijven ondersteunen. Toch zijn we erin geslaagd om onze maatschappelijke opgaven te kunnen blijven uitvoeren. 

Eind 2024 vond een herijking plaats van het bestuursmodel en besloot de Raad van Commissarissen dat Staedion voortaan door een tweehoofdig bestuur wordt geleid: een Chief Executive Officer (CEO) en een Chief Financial Officer (CFO). De taakverdeling tussen de CEO en CFO bepaalt hoe de directies en afdelingen binnen Staedion met elkaar samenwerken. 

In mei 2025 is, na de eerste zittingstermijn, afscheid genomen van de heer G.J. van Herk als bestuursvoorzitter. De heer J.J.M. Thielen en de heer D. Vrijmoet zijn vervolgens benoemd als respectievelijk interim-CEO en interim-CFO voor de duur van één jaar. In mei 2026 namen we afscheid van de heer J.J.M. Thielen en de heer D. Vrijmoet en verwelkomden we mevrouw M.C. Heringa en de heer L.J. van Kalsbeek als CEO respectievelijk CFO. 

Naar aanleiding van het governanceonderzoek van KPMG zijn we in 2025 gestart met het organisatiebrede verbeterprogramma Samen Sterker! om de governance binnen Staedion te versterken:

• we zetten in op een helder onderscheid tussen waar we beleid maken (opdrachtgevers) en waar we beleid uitvoeren (opdrachtnemers) binnen Staedion. Hierdoor is het principe van kracht en tegenkracht goed geborgd. 
• we werken aan een organisatiecultuur waarin vertrouwen in elkaar, een open sfeer, prettig samenwerken en leiderschapsontwikkeling centraal staan.
• we actualiseren documenten zoals statuten en reglementen. Hierdoor worden verantwoordelijkheden duidelijker,  besluitvorming transparanter en wordt de governance beter gewaarborgd. 
• we zorgen voor goede informatiestromen en controlemechanismen.  

Deze nieuwe koers vroeg in 2025 veel van onze medewerkers. Tegelijk is het is mooi om te zien dat steeds meer collega's zich spontaan aanmelden om eraan bij te dragen. Samen bouwen we aan een organisatie die toekomstbestendig is en het vertrouwen van huurders, partners en toezichthouders waard blijft. In 2026 ronden we het programma af.

De woningnood in Den Haag en omstreken is groter dan ooit. Wachttijden lopen op en nieuwe doelgroepen kloppen aan. Daarbij hebben bestaande huurders steeds complexere vragen. Tegelijkertijd zijn middelen zoals financiën, personeel en beschikbare woningen schaars. Dat vraagt om een corporatie die flexibel is, creatief denkt en slim omgaat met wat er wél kan. In 2025 hebben we daarom stevig ingezet op het beter benutten van onze woningvoorraad, het stimuleren van doorstroming en het onderzoeken van nieuwe woonoplossingen. Soms kan dat met kleine aanpassingen, soms vraagt het om grotere keuzes, maar altijd met het doel om zoveel mogelijk mensen een passende plek te bieden. 

Ondanks de uitdagingen hebben we veel van de afgesproken prestaties met huurders, collega-corporaties en andere samenwerkingspartners kunnen realiseren. Daar zijn we bijzonder trots op. Zo hebben we samen met de gemeente Den Haag en onze bouwpartners belangrijke stappen gezet in de gebiedsontwikkeling Dreven, Gaarden en Zichten, ons grootste ontwikkelprogramma van de komende jaren. En leverden we nieuwbouwwoningen op in de projecten Kiem, Schaloen en Steenzicht. Daarnaast droegen we bij aan een groot aantal leefbaarheidsprojecten, variërend van het aanbrengen van muurschilderingen en het opknappen van tuinen tot het creëren van ontmoetingsplekken en speeltuintjes. Allemaal projecten die we samen met onze huurders hebben opgezet om wijken leefbaarder en veerkrachtiger te maken. 

In 2025 bestonden we 25 jaar. Met huurders, medewerkers en partners vierden we wat we een kwart eeuw samen hebben opgebouwd. Zo deelden we in de wijk taart uit met onze traktatiebus, gingen we met huurders op stap, verzorgden we een ontmoetingsdiner om huurders en buurtbewoners die zich als vrijwilligers inzetten het zonnetje te zetten en organiseerden we een congres en een symposium voor onze stakeholders. 

De samenwerking met huurders, gemeenten, collega-corporaties en andere partners was dit jaar intensief en waardevol. In een stad met uiteenlopende belangen en grote opgaven is het essentieel dat we elkaar weten te vinden. En dat is gelukt. Of het nu ging om prestatieafspraken, gebiedsontwikkeling of het oplossen van knelpunten: de bereidheid om samen te werken was groot. Dat waarderen we zeer en geeft vertrouwen voor de toekomst. 

We willen alle huurders, medewerkers en samenwerkingspartners bedanken voor hun inzet dit jaar. We zijn trots op wat we in 2025 hebben bereikt. En we vertrouwen erop dat we elkaar in 2026 ook weer goed weten te vinden. Want alleen samen kunnen we de grote opgaven van deze tijd aan.    

Mede namens het directieteam,  

Miriam Heringa
bestuursvoorzitter Staedion

Jo van Kalsbeek
financieel bestuurder Staedion

De volgende tabel geeft een overzicht van het woningbezit van Staedion, verdeeld over verschillende prijscategorieën.

In 2025 investeerde Staedion € 89,9 miljoen in nieuwbouw en in transformatie van bestaand vastgoed. Dankzij de projecten zoals Kiem, Steenzicht en Schaloenstraat leverden we 665 woningen op en 253 overige eenheden, zoals parkeerplaatsen . Daarnaast zijn er nog eens 288 woningen in aanbouw die in 2026 worden opgeleverd. De woningen zijn duurzaam en toekomstbestendig.

In 2025 renoveerden we 231 woningen en investeerden we € 36,9 miljoen in renovaties. Voor 2026 staat de oplevering van 133 gerenoveerde woningen gepland. Voor de gebiedsontwikkeling in Dreven, Gaarden en Zichten sloopten we in 2025 33 woningen en 33 overige eenheden zoals bedrijfsruimtes voor het nieuwbouwproject Ruimzicht.  

In 2025 verkochten we zes individuele woningen en een parkeerplaats. Ook verkochten we het kinderdagverblijf en naschoolse opvang aan de Weidevogellaan in Den Haag. De totale opbrengst van deze verkopen is  € 3,7 miljoen. Deze opbrengsten investeren we in het vergroten van de woningvoorraad binnen onze kerngebieden.  

De onderstaande tabel bevat de wijzigingen in onze vastgoedportefeuille als gevolg van sloop, nieuwbouw, aankoop en verkoop. 

Staedion werkt aan meerdere gebiedsontwikkelingen in Den Haag, Pijnacker-Nootdorp en Wateringen. Deze projecten dragen bij aan het vergroten van onze woningvoorraad en het versterken van de veerkracht en leefbaarheid in wijken.

Samen met Heijmans Vastgoed en de gemeente Den Haag werkt Staedion de komende tien jaar aan de grootschalige verbetering en verduurzaming van de buurten Dreven, Gaarden en Zichten. In die tien jaar voegen we, samen met onze samenwerkingspartners, zo’n 5.500 duurzame en toegankelijke woningen toe aan deze buurten. 

• Eind 2025 leverden we het deelproject Steenzicht technisch op. Hiermee leveren we een belangrijke bijdrage aan de doorstroming en herhuisvesting in de drie buurten. 
• We startten in 2025 met de sloopactiviteiten voor het deelproject Ruimzicht. De sloopactiviteiten voor deelproject Zichten 2 starten vanaf 2026. 

De Binckhorst ontwikkelt zich tot een levendig stadsdeel met 10.000 tot 12.500 nieuwe woningen voor diverse inkomensgroepen. Staedion levert hier, in samenwerking met VORM Ontwikkeling, een bijdrage aan met de bouw van The Blox. Een project met 360 woningen in de sociale huur, middenhuur en vrije sectorhuur. In 2024 startte de bouw en dit is in 2025 verder voortgezet. De oplevering staat gepland in 2027. 

Staedion verkent samen met Stebru de mogelijke ontwikkeling van het project Vlietpoort, gelegen aan de Van Maanenkade nabij station Hollands Spoor, in het Central Innovation District (CID). Het plan gaat uit van circa 150-190 nieuwe appartementen, gelegen tussen het treinspoor en studentencomplex De Struyck. In 2025 overlegden we met de gemeente en ProRail over de uitgangspunten zodat het plan verder ontwikkeld kan worden. Het studentencomplex De Struyck kreeg in 2025 een extra impuls om de leefbaarheid en sociale veiligheid te verbeteren. 

Het project Hart van Nootdorp omvat de bouw van een kindcentrum in opdracht van de gemeente en 63 woningen, waarvan 52 in het sociale huursegment en 11 in de middenhuur. De bouw is eind 2024 gestart en de oplevering staat gepland voor medio 2026. 

Op de locatie KIEM (voorheen De Scheg) heeft Janssen de Jong 323 woningen ontwikkeld en gerealiseerd. Staedion heeft er hier 100 van afgenomen. Deze zijn medio 2025 opgeleverd en hebben we verhuurd in het sociale segment.  

In Wateringen (voorheen Wippolder) bezit Staedion grond, samen met Weboma, BPD en de gemeente Westland. In 2020 is de gebiedsvisie vastgesteld. Staedion verkent hier de mogelijkheden om 368 sociale huurwoningen te realiseren, waarvan ongeveer 100 woningen met zorg. In 2025 hebben we met onze samenwerkingspartners belangrijke stappen gezet in de samenwerking en is het omgevingsplan in procedure gebracht. 

In 2025 stelden we aan de hand van onze leefbaarheidsstrategie en wijkvisies, wijkplannen en projectplannen op voor onze leefbaarheidsinterventies.  

Voor 2025 stelden we als doel om 95% van het budget van € 3,6 miljoen in te zetten volgens planning en strategie. Dit doel is behaald. We voerden 170 leefbaarheidsprojecten uit en besteedden de volledige € 3,6 miljoen. Daarnaast is ingezet op cofinanciering voor projecten. Het jaardoel was 2%. Dit aandeel hebben we met € 335.000 (bijna 10%) subsidie al ruimschoots gehaald. 

In 2026 willen we samen met alle wijkteams het aantal cofinancieringen verder uitbreiden om dit aandeel structureel te verhogen. Hiervoor zoeken we samenwerking met andere corporaties, de stadsdelen en partners in onze wijken. Zo investeren we met elkaar nog meer in leefbaarheid en zorgen we voor wijken waar het prettig wonen is.  

In 2025 ontvingen we de resultaten van het onderzoek van Bureau Anderzoek naar de impact van drie leefbaarheidsinterventies van ons:

• de zestien moestuinen in Den Haag Zuidwest (participatie)
• extra inzet op handhaving in studentencomplex De Struyck (veiligheid)
• het project nudging in Morgenstond, dat huurders stimuleert om afval beter af te voeren met als doel een blijvende gedragsverandering (leefomgeving)

Het onderzoek leverde ons interessante inzichten op. Onder andere hoe belangrijk onze aanwezigheid in de wijk is en de faciliterende rol die we hebben naar huurders bij leefbaarheidsinterventies. We presenteerden de resultaten van het onderzoek op ons eigen congres over leefbaarheid.

Ook hebben we in 2025 een nieuwe klanttevredenheidsmeting ingericht om de tevredenheid van huurders na afloop van een leefbaarheidsproject te kunnen onderzoeken. Dit helpt ons om onze inzet te verbeteren. 

In 2025 gingen onze wijkteams steeds meer opgavegericht samenwerken. Dit betekent dat onze inzet per wijk verschilt, omdat de opgaven per wijk verschillen. Speerpunten voor een wijk worden onder andere uitgewerkt in onze wijkvisies. Deze wijkvisies worden vervolgens vertaald naar wijkplannen (uitvoeringsplannen).

We pakken onze verantwoordelijkheid op een aantal domeinen: 
 

• Participatie
  We hebben de samenwerking met bewonerscommissies gemeten (score: 7,2) en er is intensief ingezet op het vergroten van het aantal actieve bewoners. Ook ontwikkelden we nieuwe vormen van participatie zoals het project meldmaatje in Wateringse Veld en het digitale platform Go Vocal waarop we onze huurders actief laten mee beslissen over projecten in hun directe buurt.  

• Veiligheid
  Naast onze datagedreven woonfraude-aanpak, maakten we afspraken over het structureel aansluiten bij integrale handhavingsacties vanuit de gemeente. Ook investeerden we in 2025 in de samenwerking met wijkagenten, andere corporaties en gemeente op gebied van veiligheid, met name op de thema's overlast en ondermijning. We zijn hierdoor volwaardig gesprekspartner, weten elkaar beter te vinden en issues worden op tijd opgeschaald als dat nodig is.

• Leefomgeving
  We voerden een succesvolle pilot uit met de applicatie Apptimize. We gebruiken deze applicatie voor conditiemetingen van algemene ruimten. Dit helpt ons bij het beheer en om objectief keuzes te maken op gebied van onderhoud. Ook investeerden we extra in het brandveilig beheer van algemene ruimten, zodat we voldoen aan de laatste gewijzigde wet- en regelgeving.

Na vier jaar kunnen we concluderen dat onze leefbaarheidsstrategie werkt en het kader staat als een huis. We hebben een doorvertaling gemaakt van strategische kaders naar tactische wijkvisies en naar operationele wijkteams en processen. De komende jaren bestendigen we deze aanpak en aan de hand van data willen we steeds meer grip krijgen op de voortgang en impact.

De samenleving verandert: mensen worden ouder en blijven langer thuis wonen. Dit heeft grote gevolgen, ook voor onze huurders. Steeds meer huurders hebben behoefte aan een woning die toekomstbestendig is, met passende zorg en voorzieningen in de nabijheid. Tegelijk zien we dat huurders met een lager inkomen minder makkelijk toegang hebben tot passende zorg. Dat kan spanning geven, voor henzelf én voor de wijk. Samen met gemeenten en zorgorganisaties zet Staedion zich in om hier oplossingen voor te vinden. 

In 2025 werkten we verder aan de uitvoering en doorontwikkeling van ons programma Wonen & Zorg 2023-2027. Dit programma richt zich op vier speerpunten: passende woningen, doorstroming, nieuwe woon(zorg)concepten en de woonomgeving.

In 2025 brachten we de kwaliteit en geschiktheid van seniorenwoningen in beeld. Dit geeft inzicht in de mate waarin de bestaande voorraad aansluit bij de wensen en behoeften van oudere huurders. Daarnaast stelden we uitgangspunten op voor de basiskwaliteit van seniorenwoningen.

In 2025 versterkten we doorstroming met projecten die gericht zijn op beter benutten van de woningvoorraad. We benaderden huurders van 65 jaar en ouder die in een niet-toegankelijke woning wonen en vroegen hen naar hun verhuisbehoefte. Dit resulteerde in huisbezoeken, verdiepende gesprekken en gerichte bemiddeling naar toegankelijke en passende woningen. Daarnaast ontwikkelden we een kader om de aanpak rond doorstroming en beter benutten verder te structureren en in de organisatie te verankeren.

Door onze inspanningen verhuisden er in 2025 51 huurders van 65 jaar en ouder van een niet-toegankelijke naar een toegankelijke woning.

In 2025 werkten we verder aan het verkennen en positioneren van verschillende woon(zorg)concepten binnen de bestaande seniorencomplexen. Daarnaast verkenden we samen met de gemeente Den Haag de mogelijkheden voor de ontwikkeling van Haagse Plus Wonen-concepten waarin wonen, welzijn en zorg op locatie samenkomen.

Een veilige en toegankelijke woning is belangrijk, maar voorzieningen in de buurt zijn dat ook. We bekijken per wijk wat er al is en wat er beter kan, zoals meer zorgvoorzieningen of aanpassingen aan woningen. We sloten in 2025 een intentieovereenkomst met Saffier voor het Woonzorgpark Loosduinen en met HWW Zorg voor de locatie Wenckebach. In de wijkvisies voor Ypenburg, Loosduinen en Centrum is wonen en zorg expliciet meegenomen als onderdeel van een integrale wijkgerichte aanpak.

Onze woningen zijn voor onze huurders om daar zelf in te wonen. Gebeurt dit niet, dan noemen we dat woonfraude. Dit is het geval als iemand zich bijvoorbeeld niet inschrijft op het adres bij de gemeente, een woning illegaal onderverhuurt of er criminele activiteiten uitvoert, zoals hennep kweken of prostitutie. We lossen deze situaties op door huurders te laten herstellen wat fout is of, als dat niet lukt, de woning vrij te maken voor een nieuwe huurder. We pakken woonfraude aan zodat woningen worden bewoond door mensen die daar recht op hebben. En om te zorgen dat onze huurders prettig en veilig kunnen wonen in onze complexen.

In 2025:

• stelden we 59 gedragsaanwijzingen* op vanwege woonfraude
• waren er 123 huuropzeggingen vanwege woonfraude
• rondden we 28 juridische procedures om de huurovereenkomst vanwege woonfraude te ontbinden, met succes af
• ontruimden we 26 woningen als gevolg van woonfraude
• is in 7 gevallen de woonfraude opgelost door, in overleg met de huurder, de situatie aan te pakken

In 2024 stapte team Woonfraude over op datagedreven werken. In 2025 hebben we deze werkwijze voortgezet. We stelden ons in 2025 het doel om 400 dossiers te onderzoeken op woonfraude, met een slagingskans van 55%. We onderzochten uiteindelijk 462 dossiers, waarbij in 52,8% (244 dossiers) van de gevallen sprake was van woonfraude. Deze gevallen hebben we effectief afgehandeld. 

Onze datagedreven aanpak van woonfraude heeft landelijke belangstelling gewekt. Op verzoek van Aedes presenteerden we onze werkwijze aan verschillende organisaties, waaronder de Rijksdienst voor Identiteitsgegevens. Hierdoor konden we een bijdrage leveren aan de Landelijke Aanpak Adreskwaliteit, een initiatief van de Rijksdienst dat zich richt op het verbeteren van de adresgegevens in de Basisregistratie Personen (BRP).

De samenwerking met onze ketenpartners op het gebied van woonfraude is in 2025 verbeterd. Staedion sluit nu structureel aan bij de integrale handhavingsacties (IHA’s) om met verschillende organisaties en diensten van de gemeente Den Haag bij te dragen aan de leefbaarheid en veiligheid in de verschillende Haagse wijken. Ook hebben we de samenwerking met het HEIT (Haags Economisch Interventie Team) voortgezet in een structurele, gezamenlijke aanpak van prostitutie in corporatiewoningen.

In 2025 hebben we vervolgstappen gezet om woonoverlast structureel en effectief aan te pakken. De zorgen over aanslagen en explosies zijn namelijk nog altijd groot. We zien bovendien vaker verward gedrag. En ook het gebrek aan time-outvoorzieningen voor kwetsbare huurders zorgt voor spanning, zeker in combinatie met toenemende dakloosheid. 

We namen in 2025 actief deel aan het bestuurlijk overleg Veiligheid en zaten met collega-corporaties en gemeente Den Haag structureel aan tafel om veiligheid op stadsniveau te bespreken. De samenwerkingsovereenkomst Haagse Aanpak Woonoverlast is vernieuwd, waarmee we onze gezamenlijke inzet verder hebben versterkt. Ook werden we in 2025 volwaardig partner van het Zorg- en Veiligheidshuis, waardoor we complexe casuïstiek van huurders en/of bewoners integraal kunnen oppakken. En we investeerden in de samenwerking met zorgpartijen, politie en andere corporaties door het organiseren van netwerkbijeenkomsten (zogenaamde 'tafellakengesprekken'). Tijdens deze bijeenkomsten gingen we met elkaar in gesprek over zaken die spelen op wijk- en gebiedsniveau. De actiepunten en ideeën schreven we op tafellakens. 

De huisvesting van zorgdoelgroepen vraagt veel aandacht. In het Koepelconvenant Huisvesting Zorgdoelgroepen hebben gemeente Den Haag, corporaties en zorgpartijen afspraken gemaakt over de huisvesting van deze doelgroep. Knelpunten in de samenwerking met convenantspartijen brengen we actief in kaart, zodat we aandachtspunten objectief en op inhoud met elkaar kunnen bespreken. Hiervoor schakelen we regelmatig met de verschillende convenantspartijen (zorgpartijen en gemeente).   

Halverwege 2025 startten we met het meten van de klanttevredenheid over het afhandelen van sociale overlastmeldingen. De uitkomsten van deze metingen gebruiken we om in 2026 het proces te verbeteren.

We namen in 2025 actief deel aan het Doorbraakteam Ondermijning, een landelijke samenwerking georganiseerd vanuit Aedes. Dit team ontwikkelt oplossingen voor de groeiende problematiek van ondermijning in en rondom sociale huurwoningen. Vanuit deze samenwerking ontstond het pilotproject meldmaatje in Wateringse Veld, gericht op het vergroten van de meldingsbereidheid van huurders. Een mooi voorbeeld van hoe participatie en veiligheid elkaar versterken.

In de eerste maanden van 2025 waren we intensief betrokken bij de ondersteuning van bewoners die slachtoffer waren van de explosie aan de Tarwekamp. Wij vingen woningeigenaren op in logeerwoningen en in afstemming met Hof Wonen regelden we tijdelijke huisvesting. Hoewel het niet om ons bezit ging, hebben we gezien hoe groot de impact van een aanslag kan zijn. Niet alleen voor betrokkenen, maar ook voor direct omwonenden. We zijn blij dat we op deze manier ons steentje hebben kunnen bijdragen.  

Staedion streeft ernaar dat al haar woningen voldoen aan de basiskwaliteit, zodat huurders goed en comfortabel kunnen wonen. In een handboek hebben we vastgelegd aan welke kwaliteitseisen een woning minimaal moet voldoen. De basiskwaliteit is het uitgangspunt voor het dagelijks beheer, onderhoud en renovatie van onze woningen. 

Bij mutatie zorgen we dat voor de komst van de nieuwe huurder, de woning op het niveau van de basiskwaliteit wordt gebracht.

In 2025 werden 1.653 huurcontracten van zelfstandige woningen beëindigd. In totaal verhuurden we 1.937 zelfstandige woningen die aan de basiskwaliteit voldeden (2024: 2.431), waarvan 318 nieuwbouwwoningen. Het lagere aantal verhuurde woningen ten opzichte van 2024, komt doordat er mindere huuropzeggingen waren in 2025.

Daarnaast zorgen we er ook bij grootschalige renovaties en planmatig onderhoud voor dat woningen weer aan de basiskwaliteit voldoen. Zo werken we structureel aan het verbeteren van de kwaliteit van onze totale woningvoorraad.

In 2025 ontvingen we ongeveer 37.000 reparatieverzoeken. Dit zijn er zo'n 500 minder dan in 2024 (-1,3%). Het gemiddelde aantal reparatieverzoeken per eenheid daalde van 0,86 naar 0,81.

De gemiddelde kosten per reparatieverzoek stegen met 0,9%, van € 351 in 2024 naar € 354 in 2025. Dit komt door de toename van arbeids- en materiaalkosten.

In 2025 werkten we met een doelgerichte aanpak aan het onderhoud en de verbetering van ons vastgoed. De focus lag niet alleen op instandhouding, maar ook op het verlengen van de levensduur en het behouden van de waarde van onze woningen. Binnen het planmatig onderhoud voerden we onder meer schilderwerk, gevel- en dak onderhoud uit en vervingen we preventief cv‑ketels, liften en mechanische ventilatiesystemen.

Naast regulier onderhoud brengen we ook energetische verbeteringen aan. Onze aanpak richt zich vooral op de isolatie van de gebouwschil, het plaatsen van zonnepanelen, het verduurzamen van verwarmingsinstallaties en het installeren van CO₂‑gestuurde ventilatiesystemen.

Deze inzet is essentieel voor onze volkshuisvestelijke taak: het bieden van veilige, gezonde en betaalbare woningen aan onze doelgroep. Een groot deel van onze voorraad is verouderd en vraagt om gericht onderhoud en verbetering om kwaliteitsachteruitgang te voorkomen en leefbare wijken te behouden. Door tijdig en doelgericht te investeren versterken we de woonkwaliteit, verlagen we energielasten voor huurders en zorgen we dat onze woningen toekomstbestendig en beschikbaar blijven voor de Haagse regio.

Om huurders te ontzorgen, bieden we een serviceabonnement aan. Een groot deel van onze huurders maakt hier gebruik van en betaalt hiervoor een vast bedrag per maand. Abonnementhouders krijgen een preventieve controle en, indien nodig, worden kleine reparaties vakkundig uitgevoerd. Eind 2025 hadden 27.870 huurders een serviceabonnement, een stijging van 0,9% ten opzichte van 2024. 

Staedion investeert gericht in de brandveiligheid van haar woningen. In 2025 optimaliseerden we onder andere vluchtwegen en verkleinden het risico op brandoverslag. Met deze maatregelen verbeterden we de brandveiligheid van ongeveer 750 woningen, voldoen we aan de actuele regelgeving en bieden we onze huurders een veiliger thuis. 

Ook startten we in 2025 met een brede inventarisatie van scootmobielstallingen en het opstellen van nieuw beleid. Sinds 1 juli 2024 gelden er namelijk strengere brandveiligheidsregels. Scootmobielen worden gezien als brandgevaarlijk en mogen niet meer in verkeersruimten of op vluchtroutes staan. Dit vraagt om aanpassingen in bestaande wooncomplexen. We pakken dit gefaseerd aan, te beginnen bij de meest risicovolle situaties. We werken hierbij samen met gemeenten, de Veiligheidsregio Haaglanden en andere corporaties. In 2026 start er een pilot om de oplossingen in de praktijk te testen.

Een gezond binnenklimaat is essentieel voor het welzijn van onze huurders. Daarom investeerden we in 2025 in betere ventilatie en isolatie. In 258 woningen zonder mechanische ventilatie plaatsten we CO₂-gestuurde ventilatiesystemen om de luchtkwaliteit te verbeteren. Daarnaast voerden we in 6.402 woningen regulier onderhoud uit aan bestaande mechanische ventilatiesystemen. Zo dragen we bij aan een gezond en comfortabel leefklimaat.

Ons schimmelpreventieteam verhelpt vocht- en schimmelproblemen na meldingen van huurders. Wanneer huurdersgedrag een rol speelt, geven we voorlichting over het voorkomen van vocht- en schimmelproblemen. Ook verwijzen we soms door of schakelen een expert in. Naderhand controleren we of de problemen naar tevredenheid zijn verholpen en lossen we eventuele onvrede op. 

In 2026 blijven we werken aan het verbeteren van de kwaliteit van onze woningen. We richten ons op het borgen van de basiskwaliteit van onze woningen, blijven investeren in brandveiligheid en het creëren van een gezond en comfortabel woonklimaat. Zo zorgen we voor veilige en toekomstbestendige woningen.

Daarnaast zetten we stappen in het verder professionaliseren van onze werkwijze rondom de basiskwaliteit. In 2026 introduceren we een vernieuwde digitale toepassing waarin de basiskwaliteit van onze woningen is herijkt en vastgelegd. Hiermee wordt voor de hele organisatie duidelijk welke kwaliteit we nastreven en welke eisen gelden bij beheer, onderhoud en renovatie.

Door deze informatie digitaal beschikbaar te maken, ontstaat één gedeeld referentiekader. Dit versterkt de interne samenhang, ondersteunt de sturing op kwaliteit en helpt ons om de kwaliteit van onze woningen te borgen voor de lange termijn.

We verbeterden 904 woningen met een E-, F- of G-energielabel. Voornamelijk via planmatig onderhoud en renovatie. Niet al deze woningen zijn al voorzien van nieuwe energielabels. Hierdoor zijn administratief minder E-, F-  en G-energielabels weggewerkt. Dit pakken we in 2026 op. Ook constateren we dat er 'nieuwe' E-, F-, en G-energielabels bij zijn gekomen. Dit komt doordat verouderde labels, die opnieuw opgenomen zijn, door data- en/of methodiekwijzigingen een slechter label hebben gekregen. In totaal zien we 2025 een afname van 293 woningen met een E-, F-, of G-energielabel. 

In 2025 plaatsten we op 527 bestaande woningen collectieve zonnepanelen. Het aanleggen van individuele aansluitingen staat tijdelijk stil vanwege onzekerheid over de financiële haalbaarheid voor huurders door de afschaffing van de salderingsregeling.

We voerden twee duurzame installatieprojecten uit in 2025 die bijdragen bij aan het beperken van de CO₂-uitstoot en het verminderen van woonlasten voor de huurders:

• we plaatsten een collectieve cv-installatie op een complex aan de Lichtenbergweg in Den Haag.
• we plaatsten een duurzame warmwateroplossing met behulp van warmtepompen op de Stieltjesstraat en op het Huijgenspark in Den Haag.

Bij onze nieuwbouw en renovaties gebruiken we veel bouwmateriaal. Door materialen te hergebruiken, verminderen we onze afhankelijkheid van nieuwe grondstoffen en verlagen we de CO₂-uitstoot. In 2025 hadden we een nieuwbouwproject en een renovatieproject in voorbereiding waarin de mogelijkheden voor houtbouw en/of circulair materiaalgebruik worden onderzocht.  Bij planmatig onderhoud voerden we een pilot uit op de Wagenstraat met biobased-isolatie (vlas). Ook organiseerden we 3 inspiratiesessies om collega’s kennis te laten maken met mooie praktijkvoorbeelden van circulariteit. 

Begin 2025 is de klimaatrisico-analyse opgeleverd die Staedion gezamenlijk met de andere Haagse corporaties heeft uitgevoerd. Er blijken twee klimaatrisico’s voor Staedion het meest relevant: hittestress en wateroverlast. Deze analyse helpt ons om de vervolgaanpak te bepalen, prioriteiten te stellen en klimaatadaptieve maatregelen te nemen.

Via groen- en leefbaarheidsprojecten voerden we in 2025 diverse klimaatadaptieve maatregelen uit. Deze maatregelen helpen om de buitenruimte koel te houden en wateroverlast bij piekbuien te voorkomen. In de Stationsbuurt, Schilderswijk, het Regentessekwartier en Transvaal realiseerden we onder meer groene daken op stallingsgarages en bergingen, vergroenden we gevels, vervingen we verharding door groen, sloten we wasmachines aan op een natuurlijk zuiveringssysteem en legden we waterbuffering aan.

Ook organiseerden we interne kennissessies over klimaatadaptatie om in 2026 verder te kunnen bouwen aan dit thema.

In het voorjaar van 2025 rondden we het project BeHaaglijker Wonen af. Door dit project hebben we samen met Haag Wonen, Hof Wonen, Arcade en de gemeente Den Haag in totaal 12.000 huishoudens gratis geholpen met kleine energiebesparende maatregelen. Mede door dit project zorgen we voor lagere energielasten voor onze huurders. 

In 2025 voldeed Staedion aan de toewijzingsregels van het Rijk. We verhuurden onze vrijgekomen woningen aan mensen met een laag inkomen die moeilijk een woning vinden in de vrije sectorhuur- of koopmarkt.

Staedion verhuurde in 2025 in totaal 2.255 woningen, waarvan 1.986 sociale huurwoningen (88%), 150 middenhuurwoningen en 119 vrijesectorwoningen. Het betrof 318 nieuwbouwwoningen (waarvan 169 sociaal huur, 105 in de middenhuur en 44 vrije sector), 333 studentenwoningen en 26 woningruilen. Deze cijfers zijn exclusief 101 verhuringen aan leegstandsbeheerders. 

De mutatiegraad van onze woningen daalde in 2025 naar 5,3% (2024: 5,8%). 

In 2025 wezen we 96,6% van de woningen passend toe aan huishoudens met een inkomen onder de inkomensgrens. Dit ligt boven de gestelde norm van minimaal 95%. Van de verhuurde woningen ging 98,9% naar huishoudens met een inkomen onder de DAEB-inkomensgrens. Dit ligt ruim boven de norm van 92,5%.  

We verhuurden 78,2% van de sociale huurwoningen aan de primaire doelgroep in Den Haag. Hiermee behaalden we de prestatieafspraak van minimaal 70% met de gemeente Den Haag. In Pijnacker-Nootdorp verhuurden we 51,2% van de sociale huurwoningen aan de primaire doelgroep. Hier behaalden we onze prestatieafspraak van minimaal 70% niet. Oorzaken zijn de grotere woningen met hogere huurprijzen in deze gemeente.

De wachtduur, de tijd dat iemand ingeschreven staat als woningzoekende, voor een sociale huurwoning steeg in 2025. Woningzoekenden in de regio Haaglanden wachten gemiddeld 85 maanden (2024: 79 maanden). In de gemeente Den Haag is de gemiddelde wachtduur ook 85 maanden. Ook de zoekduur, de periode dat iemand actief reageert op het woningaanbod, nam toe. Woningzoekenden in de regio Haaglanden wachten gemiddeld 58 maanden vanaf hun eerste reactie (2024: 53 maanden). In Den Haag is dit 59 maanden. Om deze lange wacht- en zoekduur te verkorten, zetten we, naast het bouwen van woningen, samen met de regio in op doorstroming en het optimaal benutten van de vrijgekomen woningen. 

Staedion werkt hard om het woningtekort in de regio Haaglanden aan te pakken. Alleen nieuwbouw lost dit probleem niet op, want nieuwbouw voegt jaarlijks slechts 1% toe aan de totale woningvoorraad. Daarom proberen we onze bestaande woningvoorraad beter te benutten. Dat doen we door meer mensen te laten wonen in één woning. En we stimuleren doorstroming zodat mensen passender wonen bij hun huishoudsamenstelling, -grootte en woonbehoefte. Zo kunnen senioren langer zelfstandig wonen en komen starters sneller aan een woning.

In 2025 hebben we de maatregelen voortgezet en uitgebreid om onze woningvoorraad beter te benutten. We handhaafden de aangepaste bezettingsnorm en breidden woningdelen voor friends uit. We verhuurden 60% van de woningen aan eenpersoonshuishoudens (2024: 61%) en 40% aan meerpersoonshuishoudens (2024: 39%). We sloten 26 nieuwe friendscontracten, waarvan 14 in het nieuwbouwproject De Schaloen. Ook hebben we een aantal friendwissels gefaciliteerd, zodat we in totaal 63 friends konden huisvesten. Daarnaast hebben we 20 woningen kamergewijs verhuurd aan 40 statushouders. In 2026 gaan we ook in Pijnacker-Nootdorp woningen kamergewijs verhuren aan statushouders.  

Om doorstroming en toegankelijk wonen te stimuleren, hielpen we in 2025 in totaal 51 huurders van 65 jaar en ouder met een verhuizing naar een toegankelijke woning. Onze doorstroommakelaar bemiddelde 34 van deze huishoudens, waarvan twee naar nieuwbouwcomplex De Kiem en zes naar nieuwbouwcomplex De Schaloen. Van de bemiddelingen verhuisden 27 huishoudens op basis van lokaal maatwerk (voorrang voor mensen vanuit een niet-toegankelijke woning) en zeven op basis van regionaal maatwerk (voorrang wanneer je een grote schaarse woning achterlaat). Via het aanbodmodel, waarbij huurders zelf met voorrang reageren op woningen, verhuisden vijftien huurders van 65 jaar en ouder naar een toegankelijke woning. De vrijgekomen woningen gebruikten we om grotere huishoudens te huisvesten. 

Elk jaar maken we met de gemeenten afspraken over het huisvesten van bijzondere doelgroepen, zoals statushouders en mensen die uitstromen uit een instelling. We verhuren maximaal 30% van onze vrijkomende sociale huurwoningen aan deze doelgroepen. Zo houden we ook voldoende woningen beschikbaar voor reguliere woningzoekenden. Naast de 30% die we met de gemeenten afspreken, huisvesten we ook andere doelgroepen met voorrang, zoals urgenten door stadsvernieuwing.

In 2025 huisvestten we in Den Haag 455 statushouders in 202 woningen. Daarmee hebben we onze taakstelling van 449 behaald. Dit kwam mede door het huisvesten van 40 statushouders in 20 woningen die bestemd zijn voor kamergewijze verhuur. 

Daarnaast verhuurden we in 2025 in Den Haag 140 woningen aan mensen die uit een instelling uitstroomden (convenantcliënten). Hiermee hebben we ook voor deze groep onze doelstelling van 140 gehaald.

We huisvestten in Pijnacker-Nootdorp twintig statushouders in vijf woningen. Door de achterstand uit 2024 lag de taakstelling voor 2025 hier op 64 statushouders. Het tekort aan geschikte woningen zorgde ervoor dat we de taakstelling niet haalden.

Daarnaast verhuurden we drie woningen aan mensen die uit een instelling uitstroomden (convenantcliënten). Hiermee haalden we onze doelstelling voor deze groep. 

Per 1 juli 2025 verhoogden we de huren voor zelfstandige sociale huurwoningen met 4,6%. Voor middenhuur gold hetzelfde percentage. We kozen er bewust voor om voor de middenhuur niet het maximale toegestane percentage door te voeren, zodat dit huursegment betaalbaar blijft en de doorstroming wordt bevorderd. De huren van de vrijesectorwoningen verhoogden we met 4,1%. Dit is het maximale percentage zoals vastgesteld voor de landelijke overheid.

De huursomstijging kwam in 2025 uit op 4,4%.  

In 2025 pasten we voor huurders met een hoog middeninkomen en een hoog inkomen een inkomensafhankelijke huurverhoging toe, van respectievelijk € 50 en € 100. In de prestatieafspraken met de gemeenten Den Haag, Pijnacker-Nootdorp, Westland en Leidschendam-Voorburg is afgesproken dat de inkomsten van de inkomensafhankelijke huurverhoging buiten de huursom vallen. 

Het aantal huurders met een huurachterstand daalde in 2025 licht, maar de hoogte van de achterstand per huurder nam juist toe. Dankzij ons sociale incassobeleid wisten we het totale bedrag aan achterstanden tot halverwege het jaar terug te brengen tot het laagste niveau in jaren, maar dit konden we niet vasthouden. Dat lag niet aan onze werkwijze of aan minder huurderscontact; de samenwerking met ketenpartners is juist verder versterkt. De stijging komt vooral doordat steeds meer huishoudens met een laag inkomen structureel geld tekortkomen door huurstijgingen en aanhoudend hoge inflatie. De energietoeslag gaf tijdelijk verlichting, vooral voor mensen met een bijstandsuitkering. Maar nu deze is vervallen, loopt het totale bedrag aan huurachterstanden weer op.

In Den Haag Zuidwest leggen we samen met de gemeente huisbezoeken af om huurders te bereiken die we op andere manieren niet kunnen bereiken. Wat begon als een pilot, is inmiddels een vast onderdeel van onze aanpak. Dankzij deze samenwerking spreken we meer huurders en kunnen we samen sneller tot passende oplossingen voor betalingsproblemen komen. Gemeentelijke cijfers laten zien dat deze werkwijze duidelijk effect heeft.

Deze werkwijze leidde in 2025 tot een nieuwe pilot 'Warm Aanspreekpunt'. Als een huurachterstand wel op te lossen is, maar er nog financiële zorgen zijn, schakelen we direct een warm aanspreekpunt in. Dit is een medewerker van de gemeente die contact opneemt met de huurder en als dat nodig is, langsgaat om samen tot een passende oplossing te komen. De pilot is in heel Den Haag ingezet en de resultaten zijn zeer positief. Dankzij deze aanpak kunnen we huurders die nét wat extra ondersteuning of een duwtje richting hulpverlening nodig hebben, op tijd bereiken. Zo voorkomen we dat huurachterstanden verder oplopen.

De Wijkrechtspraak, waarbij de rechter in een wijkcentrum zitting houdt om tot duurzame oplossingen te komen, is inmiddels stevig onderdeel van onze werkwijze geworden. Universiteit Leiden startte in 2025 een onderzoek naar deze aanpak. Hier hebben we intensief aan meegewerkt. De resultaten worden medio 2026 verwacht. 

In 2025 droegen we 995 dossiers over aan de deurwaarder (2024: 658). Ondanks de stijging ten opzichte van 2024, hebben we slechts zeven huurders ontruimd na een gerechtelijke vonnis als gevolg van een huurachterstand. Dit is een aanzienlijke daling ten opzichte van de twaalf ontruimingen in 2024. In maar liefst 96% van de gevallen is het gelukt een geplande ontruiming te voorkomen. Dit resultaat is te danken aan de intensieve samenwerking tussen Staedion, de gemeente Den Haag en deurwaarders. In de situaties waarin een ontruiming alsnog noodzakelijk was, betrof het in twee gevallen huurders die de autoriteit van instituties niet erkennen (zogeheten soevereinen). In de overige gevallen bleek het, ondanks gezamenlijke inspanningen, niet mogelijk de huurder te bereiken of werd de aangeboden hulp niet geaccepteerd. 

In 2025 voegden we dynamische betaallinks toe aan ons incassoproces waardoor we nu voor ieder gewenst bedrag een betaallink naar een huurder kunnen sturen. Ook bereidden we een interactieve video voor die huurders helpt het incassoproces beter te begrijpen en inzicht geeft in mogelijke oplossingen. Met deze video bereiken we laaggeletterde huurders beter. Huurders die geen Nederlands spreken kunnen bovendien zelf de taal van de video kiezen.

Daarnaast troffen we in 2025 voorbereidingen voor een pilot met een gespecialiseerd incassobureau. Daarmee willen we het traject vóór de inzet van een deurwaarder verder versterken, zodat er minder huurders bij een deurwaarder of in gerechtelijke procedures terechtkomen en hun schulden en kosten niet verder oplopen. In 2026 gaat deze pilot van start.

In 2026 blijven we ons volop inzetten voor onze volkshuisvestelijke doelen en de prestatieafspraken. Het huisvesten van bijzondere doelgroepen wordt door de dalende mutatiegraad en het gebrek aan alternatieven buiten onze bestaande woningvoorraad steeds uitdagender. Staedion houdt vast aan het uitgangspunt dat maximaal 30% van onze mutatiewoningen naar deze doelgroepen gaat. Dit vraagt om nauwe samenwerking met de gemeente en andere partners om de groeiende vraag het hoofd te bieden.

We blijven onze bedrijfsvoering verder optimaliseren, zodat we leegstand en huurderving beperken en zoveel mogelijk mensen snel kunnen huisvesten. Onze ‘beter benutten’-aanpak verankeren we in 2026 in onze portefeuille- en leefbaarheidsstrategie. Ook willen we collega-corporaties en de gemeenten meenemen in deze aanpak.

In 2026 geven we extra aandacht aan betaalbaarheid. We zien dat het levensonderhoud voor veel mensen steeds duurder wordt. We gaan onderzoeken wat we, binnen onze mogelijkheden, extra kunnen doen voor deze groepen. Ook willen we kijken hoe we de woonkansen voor grote gezinnen kunnen verbeteren. Daarnaast willen we daadwerkelijk meer verhuringen realiseren, samen met corporaties in de stad en regio.

Tot slot vraagt in 2026 het gemeentelijk parkeerbeleid veel aandacht. We willen toewerken naar een convenant met corporaties en de gemeente Den Haag, zodat de parkeerverantwoordelijkheden en -spelregels voor de inwoners van Den Haag helder zijn. We letten daarbij op betaalbaarheid, al botst dit soms met de marktconforme tarieven voor parkeren.

We vragen in onze enquête over woonbeleving hoe huurders hun woning, gebouw en buurt ervaren. In 2025 gaven huurders gemiddeld een 7,6 op de vraag ‘Hoe prettig woont u?’ (2024: 7,6). Ruim 8.530 huurders vulden de enquête in. 

We vinden het belangrijk dat onze huurders hun buurt positief beoordelen. We kunnen buurten niet in ons eentje veranderen. Hiervoor hebben we onze samenwerkingspartners zoals de gemeente nodig.

Huurders waardeerden hun buurt in 2025 gemiddeld met een 7,1 (2024: 7,2). De waardering verschilt per werkgebied. We willen het gemiddelde boven de 7,0 houden en investeren extra in buurten met een lagere score. Dit is ook terug te zien in de wijken die we als prioriteitswijken hebben aangemerkt en de wijkvisies die we hebben opgesteld.

In 2025 hebben we een aantal nieuwe onderzoeken opgezet:

• een onderzoek naar de tevredenheid over de behandeling van overlastmeldingen
• een onderzoek naar de tevredenheid over leefbaarheidsprojecten
• een onderzoek voor bewonerscommissies naar de tevredenheid over onze dienstverlening 

Ook hebben we een enquête uitgezet onder huurders van bedrijfsonroerendgoed en een korte vragenlijst toegevoegd aan onze e‑mails om feedback op onze communicatie te verzamelen. In 2026 kunnen we uitspraken doen over de uitkomsten van deze nieuwe onderzoeken.

Staedion pakt klachten samen met huurders snel en zorgvuldig op. We zien klachten als een kans om te leren en onze processen te verbeteren.

In 2025 werkten we aan een functionaliteit in ons klantvolgsysteem waarmee klachten stap voor stap afgehandeld kunnen worden in ons systeem. We verwachten dat we deze functionaliteit begin 2026 kunnen implementeren. Hierdoor weten alle klachtbehandelaars precies welke stappen ze moeten volgen en ontstaat er meer persoonlijk contact met de huurder aan het begin en einde van het proces.

De Klachtencommissie Wonen Zuid-Holland (KCWZH) ontving in 2025 41 klachten over Staedion (2024: 41). Vaak gingen deze klachten over onderhoud en leefbaarheid. In 2025 gaf de KCWZH over 42 zaken (waarvan zes ingediend in 2024) een advies waarbij er twaalf ongegrond, acht gegrond en vier gedeeltelijk gegrond werden verklaard. Veertien zaken werden niet-ontvankelijk verklaard. We losten drie klachten op voordat de commissie een uitspraak deed en een klacht werd gesloten, omdat de huurder niet meer reageerde. In 2026 worden vijf lopende klachten behandeld. 

Vanaf 2026 gaan we, samen met Haag Wonen en Hof Wonen, een aantal vragen uit het woonbelevingsonderzoek op dezelfde manier stellen in onze onderzoeken. Deze data brengen we dan bij elkaar in één rapportage, zodat we gezamenlijk kunnen zien hoe onze buurten scoren op verschillende aspecten van woonbeleving. Zo kunnen we met onze collegacorporaties en stakeholders in gesprek gaan over wat opvalt, kennis delen en samen werken aan het verbeteren van de leefbaarheid.

In 2026 werken we verder aan projecten om onze klantvisie nog concreter te maken. We streven naar een 8+ organisatie en nemen de klantvisie als uitgangspunt in onze processen, systemen, communicatie en ons gedrag. We herschrijven onze uitgaande correspondentie in gebruikelijke en klantvriendelijke taal. En we spreken bewoners vaker persoonlijk, zodat we beter begrijpen wat ze nodig hebben. Door klachten en klantfeedback te analyseren en te evalueren, leren we hoe we ons werk nog beter kunnen doen.

Aan het eind van 2025 waren 576 huurders actief als vrijwilliger rondom de thema’s meedoen, meedenken en meebeslissen. Van hen waren 228 huurders individueel aanspreekpunt voor Staedion binnen hun wooncomplex. De overige 348 huurders werkten in georganiseerd verband, zoals een bewonerscommissie, contactgroep of activiteitencommissie. Sommige huurders namen deel aan bewonerszelfbeheer, bijvoorbeeld door toezicht te houden op de algemene ruimten van hun woongebouw.

Staedion overlegde in 2025 regelmatig met de 57 bewonerscommissies en klankbordgroepen. Daarmee volgen we de Overlegwet. Daarnaast waren er 34 contactgroepen actief, wat het totaal op 91 participatievormen bracht (2024: 88). Door herstructureringsprojecten verandert het aantal participatievormen elk jaar. Per project wordt een klantbordgroep opgericht en zodra het project is afgerond, wordt de groep weer opgeheven.

Daarnaast zetten we stappen in digitale participatie. In 2025 verkenden we het digitale participatieplatform Go Vocal. Hiermee willen we nog meer huurders actief betrekken bij hun wooncomplex en buurt. Het is een mooie eigentijdse aanvulling op de participatievormen die we al inzetten.

We organiseerden in 2025 samen met huurders weer uiteenlopende initiatieven.

• We rijkten de Samen thuis-prijs uit, een onderscheiding voor het beste (maatschappelijke) project of initiatief dat bijdraagt aan de leefbaarheid in Haagse wijken. De prijs werd gewonnen door de Zorgkamer ZuidWest, een plek waar bewoners terecht kunnen voor vragen over zorg en welzijn. Ze ontvingen een geldbedrag van € 5.000.
• Op 25 locaties deelden we buurtfeestpakketten uit aan huurders waarmee zij zelf een buurtfeest kunnen organiseren. 
• In de zomermaanden reed onze traktatiebus met taart en koffie langs het woningbezit en gingen we in gesprek met huurders. 
• Op meerdere locaties organiseerden huurders samen met Staedion bijeenkomsten om ideeën op te halen voor het versterken van verbinding, het bedenken van een omgevingsaanpak of het verbeteren van de leefbaarheid. 
• In het kader van het nationaal programma Den Haag Zuidwest startte in Morgenstond de Challenge Buurt Maken, een initiatief van Staedion, Hof Wonen en Haag Wonen, in samenwerking met het Innovatielab Zuidwest. Huurders en drie ontwerpteams bogen zicht samen over de vraag wat mensen in de buurt met elkaar verbindt én hoe die verbindingen duurzaam kunnen groeien en blijven bestaan. De opgehaalde ideeën worden nu verder onderzocht en uitgewerkt. 
• In het Wateringse Veld werd een nieuw buurthuis geopend waar buurtbewoners kunnen binnenlopen en elkaar actief kunnen ontmoeten.
• Aan het eind van het jaar organiseerden we weer een ontmoetingsdiner om huurders die iets voor hun buurt doen, in het zonnetje te zetten.

In 2026 bouwt Staedion samen met huurders verder aan het wijkgericht werken. We versterken zowel de individuele samenwerking als de formele participatiestructuren. Daarnaast zoeken we actief naar meer huurders die iets willen en kunnen betekenen voor hun medehuurders, wooncomplex of buurt.

In 2025 vormden de gesprekken over de Haagse Raamovereenkomst Wonen 2026‑2030 (zie paragraaf 2.5) een rode draad door alle onderwerpen en bijeenkomsten waarbij de HVS betrokken was. 

• De Samenwerkingsovereenkomst (SOK) met het bestuur van Staedion en het daarbij behorende Reglement Participatie van Bewonerscommissies Staedion (RPvBCS) werden geactualiseerd en bestendigd. 
• In april en oktober organiseerde de HVS de jaarlijkse algemene ledenvergaderingen.
• De HVS organiseerde een themadag om zich te verdiepen in actuele politieke en demografische ontwikkelingen die de corporatiesector raken.

Op 26 oktober overleed onverwacht HVS-bestuurslid Wijnand Krabman. Medebestuursleden, maar ook Staedion waardeerden de heer Krabman als een bevlogen, spitsvondige en altijd intrinsiek betrokken huurdersbelangenvertegenwoordiger, met hart voor volkshuisvesting en huurders van Staedion.  

Eind 2025 had de HVS de volgende bestuurssamenstelling:

• de heer R. Klein, voorzitter (extern bestuurslid en waarnemend penningmeester)
• de heer G. Jobse (bewoner Loosduinse Hoofdstraat)

• mevrouw Z. Victoria (bewoonster Katerstraat)
• de heer L. Dors (bewoner Laan van Wateringse Veld)
• mevrouw E. van Reeuwijk - van der Torre (bewoonster Laan der Zeven Linden)
• mevrouw I. de Haas (bewoonster Ericalaan)

• Mevrouw A. Maagdenberg (bureau Prominutes)

Het HVS-bestuur overlegt twee keer per jaar formeel en een keer informeel met de bestuurder van Staedion. Voor adviesaanvragen en andere actuele onderwerpen organiseert de HVS maandelijks een beleidsoverleg met de stafmedewerker Bewonersparticipatie en de directeur Wonen & Samenleven. Elk halfjaar spreekt de HVS met de door huurders voorgedragen leden van de Raad van Commissarissen van Staedion. Daarnaast neemt de HVS deel aan thema-overleggen en bijeenkomsten over actuele corporatievraagstukken.

In 2025 behandelde de HVS ongeveer twintig beleidsonderwerpen. Het bestuur gaf schriftelijk advies of dacht actief mee over de uitwerking van wet- en regelgeving. Ze nam deel aan het wervingstraject voor de aanstelling van een ad interim CEO en CFO. In het traject voor de jaarlijkse huuraanpassing kregen de Nationale Prestatieafspraken (NPA) uit december 2024 een duidelijke plek. Ook brachten de HVS-bestuursleden een werkbezoek aan het nieuwbouwproject op de Schaloenstraat. 

• Instemming: trendmatige aanpassing servicekostenelementen 2025 
• Advies: huuraanpassing 2025 
• Evaluatie en aanpassing: SOK 2026 en RPvBCS 2026 
• Advies en tripartite overleg: Raamovereenkomst Wonen 2026 – 2030
• Benoeming: CEO a.i. en CFO a.i. (in overleg met Raad van Commissarissen) 
• Advies: meerjaren huurbeleid 
• Informatie en advies: brandveiligheid, woningtoewijzing, duurzaamheidsstrategie, energielabels en impact van de leefbaarheidsstrategie

Na een intensief traject zijn de zeven actieve corporaties in Den Haag, hun zeven huurdersverenigingen en de gemeente Den Haag met elkaar gekomen tot meerjarige prestatieafspraken in de vorm van de Raamovereenkomst Wonen 2026-2030. De partijen hebben afspraken gemaakt om: 

• de veerkracht van en de leefbaarheid in onze wijken te versterken 
• doorstroming te stimuleren
• 4.800 nieuwbouwwoningen in deze periode te realiseren
• de betaalbaarheid te borgen
• sociale huurwoningen te verduurzamen, wonen met zorg en de huisvesting van aandachtsgroepen

Onderdeel van de afspraken is een monitoringsproces waarmee we de voortgang en realisatie van de inspanningen volgen.

Met de gemeente Pijnacker-Nootdorp, Rondom Wonen, De Goede Woning en de huurdersverenigingen van deze corporaties ondertekende Staedion een prestatieagenda voor 2026. Deze actualiseert de meerjarige prestatieafspraken met deze partijen. De prioriteiten voor 2026 zijn het realiseren van nieuwbouw, het beter benutten van de voorraad en de verduurzaming van sociale huurwoningen.

In 2025 heeft Staedion met de gemeente Westland en de HVS een addendum opgesteld waarmee Staedion en de HVS zich als partijen aansluiten bij de meerjarige prestatieafspraken 2025-2029 van de gemeente Westland, de corporaties en de huurderverenigingen in de gemeente Westland. Ook actualiseerden we, samen met de HVS de meerjarige prestatieafspraken met de gemeente Leidschendam-Voorburg.

Staedion zet in op sterk leiderschap om richting te geven aan de organisatie en om onze maatschappelijke prestaties te verbeteren. We hebben een leiderschapsprofiel opgezet om het leiderschap verder te ontwikkelen. In 2024 en 2025 volgden alle leidinggevenden een management-development programma. Dit programma omvat intervisie, een-op-eencoaching en gezamenlijke inhoudelijke trainingen. 

In 2026 krijgt leiderschapsontwikkeling een vervolg. De intervisie wordt, net als de afgelopen twee jaar, voortgezet. In nauwe samenwerking met Deloitte wordt het leiderschapstraject verder doorontwikkeld.

Ook in 2025 werkten we gericht aan het verder verankeren van onze kernwaarden:

• verbinden
• doen
• sociaal-maatschappelijk

Deze waarden zijn uitgewerkt in vier medewerkersprofielen en een leiderschapsprofiel.

In 2024 lag de focus op ervaringsgericht leren via serious gaming. In 2025 hebben we deze aanpak voortgezet en uitgebreid met een escaperoom. De escaperoom bevat opdrachten die onze kernwaarden en klantvisie verbinden op een interactieve en aansprekende manier.

Alle teams binnen Staedion kunnen gebruik maken van de escaperoom. Daarnaast is het een vast onderdeel van het inwerktraject van nieuwe collega’s, zodat ook zij onze kernwaarden vanaf het begin actief ervaren en toepassen.

We stimuleren integer gedrag door duidelijke regels en een bedrijfscultuur waarin verantwoordelijkheid nemen voor je eigen gedrag vanzelfsprekend is. Onze gedragscode helpt daarbij: hierin staan de regels voor integer gedrag, voor zowel managers als medewerkers. De afgelopen jaren hebben we de klokkenluidersregeling, de klachtenregeling voor ongewenst gedrag en de integriteitscode vernieuwd.

Staedion heeft twee gecertificeerde interne vertrouwenspersonen en twee externe vertrouwenspersonen via het Centrum Vertrouwenspersonen Plus (CVP-Plus). In 2025 behandelden de interne vertrouwenspersonen veertien meldingen en de externe vertrouwenspersonen vijf meldingen. Ze luisterden naar de melders en gaven advies of verwezen door.

In 2025 steeg het gemiddelde verzuimpercentage naar 7,1% (2024: 6,4). Dit ligt boven de landelijke trend die volgens het CBS op 5,6% ligt.De oorzaken zijn divers en niet altijd beïnvloedbaar, ondanks tijdige maatregelen. Bijna de helft van het verzuim heeft geen directe link met het werk, maar komt door mentale druk in de privésfeer. Samen met de arbodienst bieden we passende ondersteuning, waarbij inzetbaarheid en herstel altijd centraal staan.

We werken samen met onze partner Gezondheid & Arbo aan de inzetbaarheid en vitaliteit van medewerkers. We kijken daarbij verder dan alleen het ziekteverzuim. Samen met management en medewerkers onderzoeken we welke acties de inzetbaarheid kunnen vergroten of versnellen.

Staedion vindt een veilige werkomgeving heel belangrijk. In 2025 voerden we voor onze onderhoudsdienst opnieuw een Veiligheidscheck(VC)-audit uit. Dit is een onafhankelijke veiligheidscontrole die beoordeelt of we werken volgens de veiligheidsstandaarden. Ook rondden we een risico-inventarisatie -evaluatie (RI&E) af. De verbeterpunten uit deze inventarisaties hebben we opgepakt. 

Onze medewerkers hebben helaas in toenemende mate te maken met agressie, een ontwikkeling die aansluit bij een bredere maatschappelijke trend. In ons agressieprotocol staat hoe medewerkers in verschillende situaties kunnen handelen en welke ondersteuning ze van Staedion krijgen. In 2025 ontwikkelden we hiervoor een nieuwe leerlijn voor verschillende medewerkersgroepen met algemene trainingen en doelgroepgerichte modules. Zo versterken we de vaardigheden van medewerkers en zorgen we dat ze weten hoe ze passend kunnen optreden en hoe ze gesteund worden door de organisatie.

Onze gemiddelde bezetting steeg van 440 fte in 2024 naar 457 in 2025. Hoewel dit in lijn is met de geplande formatie voor 2025, hebben we het gewenste formatieniveau van 482 fte nog niet bereikt. Door het vertrek van medewerkers en een gewenste interne doorstroming van medewerkers is het niet gelukt om alle vacatures in te vullen. We vulden deze vacatures tijdelijk in met gemiddeld 30,97 fte aan externe professionals. Deze inhuur was nodig om de openstaande vacatures, langdurig verzuim en projectmatige piekbelasting op te vangen. Hiermee hebben we de continuïteit van het werk kunnen borgen.

We werken succesvol aan het binden en boeien van huidige en toekomstige medewerkers. Zowel de instroom als doorstroom laten al twee jaar een positieve trend zien. In 2025 verwelkomden we 54 nieuwe medewerkers bij Staedion. Daarnaast vonden 34 medewerkers intern een nieuwe functie, waardoor we hun kennis en ervaring binnen Staedion konden behouden. En belangrijk: medewerkers krijgen zo de kans om zich binnen Staedion verder te ontplooien.

In 2025 vertrokken 54 medewerkers, een lichte stijging ten opzichte van 2024. De meeste medewerkers vertrokken op eigen initiatief (56%). Overige redenen waren vanwege WIA (7%), pensionering (13%) of op initiatief van Staedion (24%). Vrijwillige exitinterviews geven ons inzicht in de vertrekredenen en helpen ons om als werkgever te leren en te verbeteren. Ook in 2025 zagen we de trend van regelmatige baanwisselingen van werknemers op de arbeidsmarkt, wat ook wel dynamische roulatie wordt genoemd. 

De ondernemingsraad (OR) van Staedion vertegenwoordigt de organisatie en voert overleg met de bestuursvoorzitter. Hierbij houdt zij rekening met zowel de belangen van de organisatie als die van de medewerkers. 

De samenstelling van de OR is in 2025 niet gewijzigd en bestaat uit:

• Sherina Abdoel
• Irma Huiskamp (voorzitter)
• Bob Koopman
• Tom Lansbergen
• Marja Middelburg
• Esther van der Panne
• Hessel Rengers
• Cynthia van Santen
• Helen Tekle (vicevoorzitter)
• Michiel Top
• Sander van Wissen (vicevoorzitter)

De OR heeft naast het dagelijks bestuur drie commissies: 

1. personeelsbeleid
2. communicatie
3. financiën, organisatie en strategie

In 2025 behandelde de OR twee instemmingsaanvragen: 

• plan van aanpak van de risico-inventarisatie -evaluatie (RI&E)
• verplichte vrije dag

De OR behandelde vijf adviesaanvragen:

• wijziging bestuursstructuur
• herbenoeming van leden van de Raad van Commissarissen
• interim-bestuursvoorzitter
• interim-CFO
• overheveling herstructurering.

De OR hield in 2025 veertien plenaire vergaderingen, zeven overlegvergaderingen en drie informele overleggen met de bestuurder. De OR overlegde vier keer met de Raad van Commissarissen. Ook nam de OR deel aan de werkgroep RI&E.

In de overlegvergaderingen met de bestuurder is onder andere gesproken over:

• het jaarverslag 2024 en de begroting voor 2026
• de uitkomsten van het medewerkersonderzoek
• de snelle en adequate reactie van de organisatie op het vervallen van de huurbevriezing 
• het opstellen van de RI&E
• duurzame inzetbaarheid en vitaliteit  
• de in-, uit- en doorstroom van medewerkers 
• het ontwikkelings- en opleidingsbeleid
• het strategisch personeelsbeleid
• de inrichting van het programma Samen Sterker! 

In 2025 startten we met het programma Digitaal Fundament om de volledige IT-inrichting naar de cloud brengen. Hierbij stonden drie projecten centraal:

• het overzetten van ZIG Operations 365 (ERP) naar de cloud
• het bouwen van een nieuwe datawarehouse, zodat we de twee oude datasystemen kunnen vervangen
• het overzetten van de planningstool ConnectIT365 naar de cloud

Met deze projecten hebben we grote stappen gezet richting een moderne, stabiele en toekomstbestendige IT-omgeving.

In 2025 leverden we Bryder op, een platform voor het beheer van vastgoeddata dat helpt bij het optimaliseren van ons vastgoedsturingsproces. Deze vastgoeddata hebben we ook verankerd in ons primaire systeem Empire.

We werkten in 2025 verder aan de modernisering van onze dataomgeving. We troffen voorbereidingen om over te gaan op een nieuw dataplatform. Voordelen van dit platform zijn:

• eén centrale, moderne dataomgeving
• minder rapportages die bovendien makkelijker te beheren zijn
• een basis voor voorspellende analyses en AI-toepassingen
• de mogelijkheid voor medewerkers om zelf rapportages, dashboards en analyses te kunnen maken (selfservice BI)

De volledige overstap staat gepland voor eind 2026, maar nu al merken we dat informatie sneller beschikbaar is.

In 2025 voerden we een nieuwe manier van procesgericht werken in en testten dit binnen het proces 'Muteren eenheden'. De uitkomsten waren positief: betere sturing op het proces, betrouwbaardere KPI’s en meer uniformiteit in de manier van werken. In 2026 zetten we een nieuwe tool in om deze manier van werken te ondersteunen.

Staedion wil organisatiebreed robots inzetten. Er zijn nu ongeveer 50 robots actief, vooral bij het Shared Service Center. Deze robots voeren heel snel en nauwkeurig routinematige handelingen uit in applicaties. Dit verhoogt de datakwaliteit en medewerkers houden meer tijd over voor ander werk. In 2025 leverden we de eerste robots op voor de afdeling Verhuur en de afdeling Inkoop, contract- & leveranciersmanagement. Daarmee zetten deze afdelingen de volgende stap in verdere automatisering.

We versterkten in 2025 onze cyberveiligheid door een samenwerking aan te gaan met een beveiligingsdienst. Zij houden dag en nacht onze systemen in de gaten. Daarnaast maken we nu van meer onderdelen een back‑up in de cloud, zoals van SharePoint, OneDrive en mailboxen. En door medewerkers regelmatig te trainen en realistische situaties te oefenen, blijven ze alert. Zo herkennen ze phishingmails sneller, handelen ze veilig en helpen ze de organisatie te beschermen tegen cyberdreigingen.

Staedion levert elk jaar informatie aan voor de benchmark van Aedes, net als bijna alle woningcorporaties in Nederland. Met deze deelname leveren we een bijdrage aan de kennisdeling binnen de sector. We zien hoe we scoren op de onderwerpen huurdersoordeel, onderhoud & verbetering, duurzaamheid en financiën (voorheen: bedrijfslasten) en waar we eventueel kunnen verbeteren.

Bij elk van deze vier onderwerpen wordt de score uitgedrukt met een letter:

• A betekent een hogere score dan het branchegemiddelde
• B staat voor een vergelijkbare score met het branchegemiddelde
• C geeft aan dat de score lager is dan het branchegemiddelde¹

In 2025 vergeleken we de scores van Staedion met het gemiddelde van de hele sector en met de 18 andere XL-corporaties. We kiezen deze XL-groep, omdat hun opgaven overeenkomen met die van ons.

Net als vorig jaar behaalde Staedion in 2025 op alle vier prestatievelden een B. Dit betekent dat onze score vergelijkbaar is met het sectorgemiddelde en in lijn ligt met de gemiddelde deelscores van de XL-corporaties. Op het prestatieveld huurdersoordeel scoorde Staedion opvallend goed: we haalden een 8,2 op de deelscore ‘nieuwe huurders’ en een 7,7 op ‘vertrokken huurders’. Ook valt op dat we bij het prestatieveld onderhoud & verbetering op de deelscore 'ervaren woningkwaliteit' een 7,1 scoorden. Deze scores liggen allemaal hoger dan het gemiddelde van de sector en van de XL-corporaties.

De Aedes-benchmark van dit jaar laat zien dat onze duidelijke focus in het ondernemingsplan 2022–2026 zijn vruchten afwerpt. Onze doelen, zoals het vergroten van het woningaanbod en het versterken van de leefbaarheid en veerkracht van wijken, vertalen zich in prestaties op andere gebieden: klanttevredenheid, duurzaamheid, bedrijfslasten en onderhoud. Staedion behaalde op deze prestatievelden vergelijkbare scores met de sector en het gemiddelde van de XL-corporaties.

Slechts zeven van de 256 deelnemende corporaties scoren op deze prestatievelden een A. Dit zijn vooral kleinere corporaties buiten de Randstad, met een andere opgave en een voorraad die grotendeels uit eengezinswoningen bestaat.

Bij het onderwerp nieuwbouw zien we in de benchmark van 2025 dat alle corporaties samen 21.761 woongelegenheden realiseerden. Deze groei is zichtbaar bij zowel eengezins- en meergezinswoningen als bij flexwoningen. Bij het onderwerp leefbaarheid zien we dat corporaties de afgelopen vier jaar meer zijn gaan investeren. En ook het aantal fte dat aan leefbaarheid werkt, steeg in de benchmark 2025 opnieuw: van 2.101 naar 2.422.

Op basis van de benchmark signaleren we specifieke leerpunten waarmee we onze prestaties als corporatie kunnen verbeteren. Deze punten hebben onze volle aandacht.

We zijn een financieel gezonde organisatie en droegen in 2025 in regio Haaglanden veel bij aan betaalbaar, beschikbaar en duurzaam wonen. Dit deden we onder andere door passend toe te wijzen, nieuwe woningen te bouwen, zonnepanelen te plaatsen en woningen met energielabels E, F en G te verbeteren. We voelen ons verantwoordelijk voor al onze huurders en medewerkers en willen ook op lange termijn financieel gezond blijven. Daarom werken we aan een duurzaam prestatiemodel (DPM). Met dit model van Aedes zorgen we ervoor dat onze  inkomsten en uitgaven in balans komen, zodat we ook in de toekomst optimaal maatschappelijk kunnen presteren. Om een DPM te bereiken, willen we onder andere scherper zijn op kosten en investeringen en opbrengsten optimaliseren waar mogelijk.

In november 2025 keurde de RvC de meerjarenraming 2026-2035 goed. Onze volkshuisvestelijke opgave en strengere duurzaamheidseisen vragen om meer investeringen. We kunnen dit niet volledig bekostigen uit onze operationele activiteiten. Daarom verwacht Staedion de komende jaren aanvullende externe financiering nodig te hebben. Het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) beoordeelt jaarlijks op basis van onze begrotingscijfers hoeveel we geborgd kunnen lenen (het borgingsplafond). Op dit moment zijn er geen belemmeringen voor het aantrekken van de  benodigde financiering. 

De beoordeling van financiële continuïteit richt zich op:

• Liquiditeit (ICR): hoe goed Staedion op korte en middellange termijn genoeg kasstromen genereert om aan haar financiële verplichtingen te voldoen. Staedion hanteert daarnaast een eigen ratio, de IBBR (Instandhouding Bestaand Bezit Ratio).
• Vermogen (LTV en solvabiliteit): in hoeverre Staedion nu en in de toekomst voldoende vermogen heeft om haar huidige verplichtingen en mogelijke risico’s op te vangen.

De beoordeling van discontinuïteit kijkt naar:

• Onderpand (dekkingsratio en onderpandratio): de mate waarin de waarde van het onderpand voldoende is om bij (dreigende) discontinuïteit aan de financiële verplichtingen te voldoen.

De Woningwet vereist dat zowel het DAEB-bedrijf als het niet-DAEB-bedrijf van een woningcorporatie zelfstandig financieel gezond en levensvatbaar zijn. De toezichthouder verlangt daarom een meerjarenbegroting van minimaal vijf jaar, tot en met 2030. In deze periode voldoet Staedion aan de financiële ratio's. WSW heeft aangegeven ook meer naar de tienjaarstermijn te kijken. Ook binnen deze periode voldoet Staedion, op basis van de huidige begroting en uitgangspunten, aan de financiële ratio’s.  

Om dit ook in de toekomst te blijven waarmaken, sturen we op een duurzaam prestatiemodel (DPM). Tot op heden gaat Staedion uit van de IBBR om de financiële stabiliteit te borgen. In 2026 werkt Staedion toe naar het DPM van Aedes. Staedion zet vol in op het realiseren van haar ambities. Op lange termijn zien we een disbalans tussen ambities en middelen. Realisatie van al onze volkshuisvestelijke ambities én een DPM gaan op de lange termijn niet samen. 

We hebben de afgelopen jaren, volgens de Aedes-benchmark 2025, 10% meer uitgegeven aan instandhouding dan vergelijkbare corporaties. De grote uitgaven in instandhouding vanaf 2031 komen voor een belangrijk deel uit de verduurzamingsopgave. In het model van Aedes zijn dit volkshuisvestelijke opgaven en geen instandhouding. Het invullen van de volkshuisvestelijke opgave is volgens het Aedesmodel een collectieve verantwoordelijkheid van alle corporaties samen. Dit betekent dat Staedion door middel van solidariteit en/of projectsteun van andere corporaties de volkshuisvestelijke opgave zou kunnen realiseren, met de aanname dat de gezamenlijke middelen van corporaties voldoende zijn voor de gezamenlijke opgave.

De financiële ratio’s van 2025 zijn opgenomen in de kerncijfers van dit bestuursverslag. 

Daarin valt op dat de ICR in het DAEB-bedrijf over 2025 uitkomt op 1,43. Dit ligt dicht bij de grenswaarde van 1,4 en is 0,25 lager dan begroot. De belangrijkste oorzaken zijn: 

• Hogere onderhoudsuitgaven dan begroot (lagere ICR van 0,06). Dit wordt voornamelijk veroorzaakt door de timing van de uitgaven.  
• Hogere overige bedrijfsuitgaven dan begroot (lagere ICR van 0,13). Dit wordt veroorzaakt door hogere uitgaven externe inhuur personeel (zie hierna voor interne personeelskosten) en hogere uitgaven in verband met het governance onderzoek en andere externe advieskosten. 
• Hogere uitgaven voor de vennootschapsbelasting (lagere ICR van 0,15) als gevolg van een aanvullende voorlopige aanslag 2024 die in 2025 is betaald.
• Lagere ICR ten opzichte van de begroting (0,09) door de niet uitgegeven, begrote obligoheffing van WSW en de lagere interne personele kosten. 

Staedion heeft een analyse gedaan om de impact van de hogere uitgaven te bepalen op de ratio’s van de komende jaren. Hierbij is een worst-case scenario gehanteerd op basis van de meest recente cijfers. Vanuit deze analyse blijkt dat Staedion de komende vijf jaar voor zowel het DAEB- als het niet-DAEB-bedrijf binnen de grenswaarde van de ICR blijft en daarmee blijft voldoen aan de eisen van de toezichthouder. Staedion heeft acties in gang gezet, maatregelen genomen om de ICR gedurende het jaar goed en frequenter te (blijven) monitoren. 

Staedion loopt op meerdere manieren renterisico. Leningen in de huidige portefeuille moeten aan het einde van de looptijd worden geherfinancierd en sommigen hebben tijdens de looptijd een of meerdere renteherzieningen. Daarnaast moeten in de toekomst leningen worden aangetrokken voor nieuwe investeringen. Om grote stijgingen in de totale rentelasten te beperken, spreidt Staedion de momenten van renteherziening en aflossing in haar leningenportefeuille. Volgens de normen van WSW heeft Staedion een laag renterisico op de bestaande leningenportefeuille. 

Om renterisico’s te beperken, heeft Staedion in het verleden rentederivaten afgesloten in de vorm van payer swaps. Deze swaps zijn allemaal gekoppeld aan roll-overleningen met dezelfde kenmerken (hoofdsom, rentevervaldata en looptijd), waardoor het renterisico van deze leningen volledig is afgedekt. Daardoor mag Staedion kostprijshedge-accounting toepassen op basis van individuele hedge-relaties: marktwaardeveranderingen van de swaps hebben geen directe invloed op de resultatenrekening.

In 2025 liep een swap en de bijbehorende lening af. Daarnaast zette Staedion een swap van € 25 miljoen en de onderliggende variabel rentende lening om in een vastrentende lening met dezelfde hoofdsom en looptijd. Eind 2025 heeft Staedion nog vier payer swaps met looptijden die eindigen op verschillende momenten tussen juli 2027 en juli 2061. Deze swaps hebben een totale hoofdsom van € 95 miljoen en zijn verdeeld over ABN AMRO en BNG Bank.

De swaps bij ABN AMRO kennen een verplichting tot onderpandstorting (collateral) bij een negatieve marktwaarde. In het verleden, bij een veel grotere derivatenportefeuille, is de maximale storting contractueel vastgelegd op € 59,25 miljoen. Maar zelfs bij een rentedaling met 3% bedraagt het onderpand niet meer dan ongeveer € 10 miljoen. Om een dergelijke rentedaling te kunnen opvangen, houdt Staedion liquiditeit aan buiten de cashpool.  

Het liquiditeitsrisico van Staedion is beperkt. Wekelijkse en maandelijkse prognoses maken eventuele liquiditeitsbehoeften tijdig zichtbaar. WSW heeft voldoende borgingsruimte afgegeven om de begrote DAEB-investeringen te kunnen financieren. Naast de beschikbare liquiditeit heeft Staedion een rekening-courantfaciliteit van € 25 miljoen bij ING om incidentele tekorten op te vangen en een kredietfaciliteit van € 75 miljoen bij ING voor niet-DAEB-investeringen. Door een cashpool kan Staedion de totale liquiditeit van Stichting Staedion en Staedion Vastgoed Holding BV beheren, in plaats van voor elke entiteit apart. 

Staedion heeft een fiscaal statuut opgesteld en vastgesteld. Dit statuut legt de kaders, randvoorwaarden en uitgangspunten vast met betrekking tot de fiscale visie, het fiscale beleid, de fiscale processen en de organisatie- en informatiestructuur rondom fiscaliteit. Daarnaast biedt het duidelijkheid over de verantwoordelijkheden, taken, bevoegdheden en verantwoording. Het fiscaal statuut moet worden gevolgd bij alle handelingen en processen waarbij fiscaliteit een rol speelt of kan spelen. 

Het fiscaal statuut staat niet op zichzelf, maar moet in samenhang met de fiscale visie en het fiscale beleid worden beschouwd. Het beleid bepaalt wat Staedion wil bereiken, terwijl het statuut de kaders schept waarbinnen gehandeld moet worden. Het dient als beheers-, sturings-, beslis- en controle-instrument. Het statuut is geen statisch of allesomvattend document. Veranderingen in strategie, beleid, bedrijfsvoering of wetgeving kunnen aanleiding geven tot aanpassing.

De fiscale visie van Staedion sluit aan bij de bedrijfsvisie en stelt dat fiscaliteit een afgeleide is van de volkshuisvestelijke doelstelling. Binnen deze kaders wordt optimaal gebruikgemaakt van fiscale mogelijkheden in openheid naar de Belastingdienst. De gerealiseerde besparingen worden ingezet voor volkshuisvestelijke doelen zoals investeringen in bestaand bezit of de ontwikkeling van nieuwbouw. 

Staedion onderbouwt fiscale standpunten met technische argumenten of feitelijke kwalificaties, zodat deze pleitbaar en verdedigbaar zijn. Het uitgangspunt is dat een pleitbaar standpunt minimaal 50% kans van slagen heeft en dat het belastingdossier een financiële impact heeft van ten minste € 250.000 (materialiteitsgrens). De fiscale strategie is gebaseerd op transparantie richting de fiscus, een adequaat beheersingssysteem en een lange termijnbenadering.

Het fiscale beleid vormt een integraal onderdeel van het algemene beleid van Staedion en is in lijn met de fiscale visie en strategie. De belangrijkste fiscale operationele doelstellingen zijn: 

• voldoen aan en waarborgen van fiscale verplichtingen 
• minimaliseren van fiscale risico’s en signaleren van fiscale kansen 
• optimaliseren van implementatie, uitvoering en handhaving van fiscaliteit 
• inrichten van de organisatie om strategische fiscale keuzes te maken en hiernaar te handelen 
• waarborgen van voldoende fiscale kennis binnen de organisatie 
• herbeoordeling van fiscale uitgangspunten bij beleids- en wetgevingswijzigingen 
• streven naar het minimaliseren van fiscale lasten, binnen wettelijke kaders 
• controleren van de uitvoering van fiscale uitgangspunten
• minimaal één keer per jaar overleg met de externe fiscaal adviseur

Binnen Staedion vindt besluitvorming over fiscaliteit of met fiscale raakvlakken plaats op verschillende niveaus en in diverse processen. Dit vereist een gestructureerde en verantwoorde aanpak. Daarom hanteren we een afwegingskader en een besliskader. 

Het afwegingskader richt zich op de totstandkoming van besluiten. Dit omvat een inventarisatie van de fiscale kwestie, de probleemstelling, mogelijke oplossingen en alternatieven, en de relevante overwegingen en criteria. Bij beslissingen met fiscale impact wegen we criteria als financiële, organisatorische en maatschappelijke impact, transparantie en duurzaamheidsambitie mee. We volgen hierbij richtlijnen zoals zorgvuldige formulering en vastlegging en het inwinnen van extern advies indien nodig. 

Bij beslissingen waarin Staedion binnen de wet- en regelgeving een standpunt kan innemen, worden de afwegingscriteria gewogen en gewaardeerd. Dit leidt tot een onderbouwde standpuntbepaling. Beslissingen die fiscale gevolgen hebben voor het bestuur en/of de RvC, met name in het kader van de Wet normering topinkomens (WNT) en de integrale werkgeversrol, worden altijd voorzien van extern fiscaal advies. 

Verschillende operationele activiteiten binnen Staedion hebben een fiscale component of kunnen die in de toekomst krijgen. Het is daarom essentieel om hier goed inzicht in te hebben. Per proces wordt in kaart gebracht welke fiscale kwesties spelen, welke procedures gevolgd moeten worden, wie verantwoordelijk is en hoe vastlegging en controle plaatsvinden. Staedion heeft deze fiscale aandachtspunten geborgd in de processen rondom diverse fiscale aangiften. 

De organisatiestructuur is zo ingericht dat duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is en welke bevoegdheden daarbij horen. In het fiscaal statuut is vastgelegd hoe deze verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn verdeeld.

Bij horizontaal toezicht is een goede samenwerking tussen de belastingplichtige en de Belastingdienst essentieel. Dit betekent dat er duidelijke afspraken worden gemaakt met alle betrokken partijen in het proces van fiscale aangiften. Deze afspraken worden vastgelegd in een individueel convenant horizontaal toezicht, gebaseerd op transparantie, begrip en wederzijds vertrouwen. Het doel is om voldoende aandacht te hebben voor fiscale beheersing binnen de organisatie (tax control framework). 

Staedion heeft geen individueel convenant horizontaal toezicht met de Belastingdienst afgesloten en beschikt niet over een tax control framework. Dit sluit echter niet uit dat dit in de toekomst kan veranderen of verplicht wordt gesteld. In de praktijk handelt Staedion al volgens de uitgangspunten van een convenant: fiscale kwesties met grote financiële impact worden eerlijk en transparant afgestemd met de Belastingdienst voordat ze in een fiscale aangifte worden opgenomen. 

Staedion heeft regelmatig overleg met haar klantcoördinator bij de Belastingdienst om actuele ontwikkelingen en de status van fiscale dossiers te bespreken. De communicatie is informeel en transparant, wat door de Belastingdienst wordt gewaardeerd.  

Belangrijke fiscale onderwerpen met een groot financieel belang worden vooraf afgestemd met de Belastingdienst om zekerheid te verkrijgen en discussies achteraf te voorkomen. De samenwerking verloopt goed en er lopen momenteel geen geschillen of onderzoeken. Het vooroverleg met de Belastingdienst over de vorming van een fiscale onderhoudsvoorziening in de aangifte vennootschapsbelasting 2018 is in december 2025 met goed resultaat afgerond.

Sinds 1 januari 2008 valt Staedion met al haar activiteiten onder de vennootschapsbelasting. Voorheen gold dit alleen voor commerciële activiteiten. Staedion heeft de VSO 2 ondertekend, een afspraak met de Belastingdienst over de fiscale behandeling. De VSO 2 had een looptijd tot en met 31 december 2012 en werd daarna jaarlijks stilzwijgend verlengd, tenzij een van de partijen vóór 1 december opzegde. 

De Belastingdienst heeft per brief laten weten dat de VSO 2 met ingang van 1 januari 2023 is opgezegd. Staedion ontving deze brief op 10 november 2022 per aangetekende post. Een groot deel van de bepalingen uit VSO 2 betrof de vaststelling van de fiscale openingsbalans per 1 januari 2008 en is niet meer relevant voor de boekjaren vanaf 2023. Sommige bepalingen blijven echter van belang. 

Tot op heden heeft Staedion nog geen (financiële) gevolgen ondervonden van de opzegging van de VSO 2, omdat er over veel onderwerpen nog afstemming met de Belastingdienst plaatsvindt.

Per 31 december 2023 is de Wet minimumbelasting 2024 (Pijler 2) ingegaan. Deze wet heeft gevolgen voor de verwerking en toelichting van nieuwe belastingregels voor rechtspersonen die onderdeel zijn van een grote groep met een (geconsolideerde) groepsomzet van ten minste € 750 miljoen. De Pillar 2-belastingregels zorgen ervoor dat grote ondernemingen, zowel multinationals als Nederlandse groepen, een minimumtarief van 15% belasting betalen over hun inkomsten in de jurisdicties waar ze actief zijn. 

Staedion had in de boekjaren 2020, 2021, 2024 en 2025 een groepsomzet in Nederland – inclusief waardeveranderingen – van meer dan € 750 miljoen en valt daarmee onder de reikwijdte van de Wet minimumbelasting 2024 (Pijler 2). De eventueel aanvullende belasting die Staedion verschuldigd zou zijn, wordt in de eerste vijf boekjaren tot nul teruggebracht, vanaf de eerste dag van het fiscale jaar waarin Staedion binnen het toepassingsgebied van deze richtlijn valt (dit betreft 2024 tot en met 2028). Dit is vastgelegd in artikel 14.2 van de Wet minimumbelasting 2024, dat aansluit bij artikel 49 van de EU-richtlijn voor Pijler 2. Theoretisch is 2029 dus het eerste jaar waarin de aanvullende belasting verschuldigd is, als er uiteraard aan alle voorwaarden wordt voldaan. Hoeveel aanvullende belasting verschuldigd is, hangt onder andere af van het effectieve belastingtarief (ETR) over 2029 en die is op dit moment nog niet bekend.

Sinds 2019 wordt Staedion geraakt door een nieuwe algemene renteaftrekbeperking in de vennootschapsbelasting, ook wel de earningsstrippingmaatregel genoemd. Een maatregel die voortvloeit uit de implementatie van de Europese Anti-Taks Avoidance Directive (ATAD). Als gevolg van deze renteaftrekbeperking heeft Staedion over de periode 2019-2025 een bedrag van circa € 198 miljoen aan rentelasten niet kunnen aftrekken van het fiscaal resultaat, waardoor de vennootschapsbelastinglast circa € 51 miljoen hoger is uitgevallen ten opzichte van wanneer de renteaftrekbeperking niet zou gelden. 

De verduurzamings-, onderhouds-, renovatie- en nieuwbouwopgaven die Staedion heeft, worden grotendeels gefinancierd door het aangaan van (nieuwe) leningen. De groei van de leningenportefeuille en de gestegen rentepercentages hebben tot gevolg dat de rentelasten de komende jaren zullen toenemen. Het directe gevolg hiervan is dat de renteaftrekbeperking in de toekomst zal stijgen, wat vervolgens betekent dat de vennootschapsbelastinglast zal toenemen.  

Volgens de meest recente begroting zal de komende tien jaar, op basis van nu geldende wet- en regelgeving, naar verwachting een bedrag aan rentelasten niet aftrekbaar zijn dat oploopt van circa € 51 miljoen in 2026 naar circa € 84 miljoen in 2035 (gemiddeld 67% van de totale rentelasten). Daardoor neemt de extra vennootschapsbelastinglast toe van circa € 13 miljoen in 2026 tot circa € 22 miljoen in 2035 (gemiddeld 66% van de totale vennootschapsbelastinglast). Deze extra last heeft enorme impact op de opgaven die Staedion de komende jaren heeft. 

Staedion is op de hoogte van de diverse voorgenomen initiatieven in de sector om de juridische strijd aan te gaan tegen de algemene renteaftrekbeperking. Staedion heeft in overweging om zich bij één van deze initiatieven aan te sluiten. Ter behoud van rechten zal Staedion daarom bij de nadere motivering van het reeds ingediende bezwaarschrift tegen de aanslag 2019, de bezwaargronden uitbreiden met een bezwaar tegen de algemene renteaftrekbeperking.

Vanaf 1 januari 2026 treedt de herziening btw-aftrek bij een investeringsdienst in werking. Dit geldt alleen voor een dienst aan een onroerende zaak die meerjarig dienstig is aan de onroerende zaak, de vergoeding voor deze dienst ten minste € 30.000 (exclusief btw) bedraagt en deze dienst op of na 1 januari 2026 in gebruik is genomen.  

Deze aanvullende wetgeving komt bovenop de al bestaande regels voor de herziening btw-aftrek bij roerende en onroerende investeringsgoederen en geldt alleen wanneer Staedion de btw, die bij de aanschaf van investeringsgoederen in rekening is gebracht, in aftrek brengt omdat het investeringsgoed wordt gebruikt voor btw-belaste activiteiten. De herzieningstermijn voor investeringsdiensten is gelijk aan de termijn die geldt voor roerende investeringsgoederen. 

De herzieningsperiode bedraagt voor roerende en onroerende investeringsgoederen respectievelijk vier jaar en negen jaar na het jaar van ingebruikname. In elk jaar van de herzieningsperiode moet Staedion beoordelen of zij het investeringsgoed nog steeds in dezelfde mate gebruikt voor btw-belaste activiteiten als in het jaar van ingebruikname. Herziening van de btw-aftrek bij roerende en onroerende investeringsgoederen vindt in elk jaar telkens plaats voor respectievelijk 1/5 of 1/10 deel van de voorbelasting die oorspronkelijk in aftrek is gebracht.

Het nettoresultaat is in 2025 € 495 miljoen positief, een lichte daling ten opzichte van 2024 (€503 miljoen positief). Deze daling komt vooral door een daling van € 21 miljoen in de ongerealiseerde waardeverandering van de vastgoedportefeuille naar €437 miljoen positief (2024: € 458 miljoen) in combinatie met een stijging van € 14 miljoen in het netto exploitatieresultaat van de vastgoedportefeuille naar € 156 miljoen (2024: € 142 miljoen).

Het resultaat vóór belastingen, exclusief waardeveranderingen, is € 71,4 miljoen (2024: € 65,3 miljoen). De huuropbrengsten stegen in 2025 met € 16,4 miljoen (5,7%) naar € 302,9 miljoen. 

De onderhoudslasten kwamen uit op € 104,6 miljoen (2024: € 105,2 miljoen). Deze daling komt voornamelijk door een afname van planmatig onderhoud vanwege minder uitgevoerde werkzaamheden door met name vertraging in opdrachtverstrekkingen. De kosten voor leefbaarheid stegen naar € 14,7 miljoen (2024: € 13,8 miljoen).

De loonkosten stegen met € 3,7 miljoen naar € 41,7 miljoen (2024: € 37,9 miljoen). Deze stijging wordt veroorzaakt door de cao-loonsverhoging.

In 2025 sloten we € 112,5 miljoen aan nieuwe leningen af, waarvan € 10 miljoen commerciële financiering. Het gemiddelde rentepercentage over de gehele portefeuille daalde licht (van 2,95% in 2024 naar 2,93% in 2025). Dit komt doordat de in 2024 en 2025 beëindigde leningen en swaps gemiddelde rentes hadden van meer dan 4%, terwijl de in die jaren gestarte leningen gemiddelde rentes hadden onder de 4%. De leningenportefeuille groeide met ongeveer € 43,9 miljoen, wat de rentelasten verhoogde met € 4,3 miljoen naar € 67,7 miljoen.

Het eigen vermogen is in 2025 gestegen met €495,5 miljoen naar € 4.997,7 miljoen (2024: € 4.502,2 miljoen), als gevolg van het positieve resultaat. Voor meer details verwijzen we naar de jaarrekening. 

De interne subsidiecoördinator van Staedion werkt samen met diverse afdelingen om optimaal gebruik te maken van subsidies bij het behalen van onze volkshuisvestelijke doelen. Dit kunnen directe of indirecte financiële bijdragen zijn van gemeente, provincie, het Rijk of andere instanties, maar ook fiscale voordelen of legeskortingen. In 2025 ontving Staedion € 1,1 miljoen aan subsidies. Dit helpt om de onrendabele top van projecten te verkleinen en de doelen uit het ondernemingsplan te realiseren. 

Het bestuur geeft leiding aan Stichting Staedion. Tot mei 2025 was er een eenhoofdig bestuur in de persoon van de heer G.J. van Herk met een integraal directieteam. Eind 2025 was er sprake van een tweehoofdig bestuur met een directieteam. We sturen vanuit één duidelijke koers: één plan, één aanpak, één Staedion. Deze aanpak is gebaseerd op onze gezamenlijke missie en visie en het ondernemingsplan, met een focus op de maatschappelijke opgaven in ons werkgebied.

Het bestuur is eindverantwoordelijk voor de prestaties van de gehele organisatie. Het bestuur en het directieteam ontwikkelen de strategische koers en dragen samen verantwoordelijkheid voor de realisatie van deze koers. De verantwoordelijkheden van het bestuur bestaan uit:

• Het waarmaken van de missie, visie en maatschappelijke doelen zoals opgesteld in het ondernemingsplan.
• Het realiseren van de strategische positie en waarmaken van de strategische doelen.
• Het waarborgen van de identiteit en (financiële) continuïteit van Staedion.
• Het bepalen van de uitgangspunten voor de organisatiestructuur, naleving van wet- en regelgeving en het personeels- en beloningsbeleid.
• Het inrichten van een effectief intern risicobeheersings- en controlesysteem.

Binnen het directieteam benut het bestuur tegenkracht om tot weloverwogen en gedragen besluiten te komen.

De statuten van Stichting Staedion en het bestuurs- en directiestatuut bepalen welke besluiten het bestuur en het directieteam mogen nemen, met of zonder voorafgaande goedkeuring van de RvC. Het bestuurs- en directiestatuut biedt een kader voor de rolverdeling tussen het bestuur, de RvC, de auditcommissie, treasury, control en interne en externe medezeggenschap.

Deze statuten voldoen aan de eisen die hieraan worden gesteld door het Besluit toegelaten instellingen volkshuisvesting, het Burgerlijk Wetboek, de Woningwet, de Wet op de ondernemingsraden, de Wet overleg huurder-verhuurder en de Wet bestuur en toezicht rechtspersonen.

Het bestuur legt verantwoording af aan de RvC en voorziet de RvC van alle benodigde informatie, waaronder inzicht in de interne controle en risicobeheersing. De statuten en het bestuurs- en directiestatuut zijn toegankelijk via de website van Staedion.

In het tweede kwartaal van 2025 liep de bestuurstermijn van de bestuursvoorzitter af. Na een zorgvuldige evaluatie en in goed overleg tussen bestuursvoorzitter en RvC is in het eerste kwartaal van 2025 besloten om, na afloop van de eerste zittingstermijn, geen tweede termijn aan te gaan.

De RvC startte in het eerste kwartaal van 2025 met het aanstellen van een interim-CEO en een interim-CFO. Deze invulling draagt bij aan de verdere inrichting van een bestuursmodel met twee vaste bestuurders op termijn. Na een wervingsprocedure, positieve adviezen van de Ondernemingsraad en de Huurdersvereniging en positieve zienswijzen van de Aw zijn de heer J.J.M. Thielen per 12 mei 2025 en de heer D. Vrijmoet per 8 mei 2025 benoemd als interim-CEO respectievelijk interim-CFO voor de duur van één jaar. In mei 2026 namen we afscheid van de heer J.J.M. Thielen en de heer D. Vrijmoet. Na positieve adviezen van de ondernemingsraad en de huurdersvereniging en positieve zienswijzen van de Aw zijn mevrouw M.C. Heringa en de heer L.J. van Kalsbeek in mei 2026 benoemd als CEO respectievelijk CFO.

De nevenfuncties van de heer G.J. van Herk zijn: 

• lid Raad van Toezicht Transvorm, brancheorganisatie voor arbeidsmarkt Welzijn & Zorg Brabant
• lid van Sociaal Creatieve Raad (SCR), adviesorgaan ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap
• lid Raad van Advies Stichting Forum voor Stedelijke Vernieuwing
• lid Economic Board the Hague
• lid NEPROM Bestuur
• gastdocent masterclasses Amsterdam School of Reals Estate

De nevenfuncties van de heer J.J.M. Thielen zijn:  

• DGA Thielco BV ten behoeve van advieswerkzaamheden
• voorzitter RvC Woonpunt (tot 1 november 2026, einde eerste termijn)
• voorzitter RvC Viverion (tot 1 september 2025, einde tweede termijn)

De nevenfuncties van de heer D. Vrijmoet zijn: 

• partner bij Finance Ideas³
• penningmeester Het Straat Consulaat

De nevenfuncties van mevrouw M.C. Heringa zijn:

• lid Raad van Toezicht Topaz, voorzitter met ingang van juni 2026
• lid RvC zorgorganisatie De Seizoenen, tevens voorzitter financiële commissie

De nevenfuncties van de heer L.J. van Kalsbeek zijn:

• lid RvC Wij Zijn Jong, tevens voorzitter van de auditcommissie
• lid Raad van Toezicht van het Wilhelmina Ziekenhuis Assen, tevens voorzitter van de auditcommissie
• lid Raad van Toezicht Passend Onderwijs Apeldoorn, tevens voorzitter van de auditcommissie
• voorzitter van de Stichting Administratiekantoor Goudappel

Bij Staedion hechten we veel waarde aan de permanente educatie van het bestuur. Dit draagt bij aan een continue verbetering van het functioneren. Bestuurders van woningcorporaties die aangesloten zijn bij Aedes zijn sinds 1 januari 2015 verplicht om binnen een periode van 3 jaar 108 PE-punten (permanente educatie) te behalen. 

In overleg met de Raad van Commissarissen is besloten dat voor het interim-bestuur geen verplichting geldt tot het behalen van PE-punten. Vanwege het tijdelijke karakter van hun benoeming en hun ruime ervaring wordt dit niet noodzakelijk geacht.  

In 2025 behaalde de heer Thielen acht PE-punten. De heer Vrijmoet behaalde vier PE-punten.

Informatie over de bezoldiging van het bestuur en de toepassing van de Wet normering topinkomens (WNT) in de publieke en semipublieke sector is opgenomen in de jaarrekening.

In de loop van 2025 en begin 2026 vonden verschillende directieleden een functie buiten Staedion. We hebben ervoor gekozen om de directieposities eerst (deels) op interim-basis in te vullen. Zo kan het nieuwe bestuur in 2026 mede invulling geven aan de vorming van het directieteam. 

Het directieteam van Staedion bestond eind 2025 uit: 

• de heer J.J.M.  Thielen, bestuursvoorzitter a.i.
• de heer D. Vrijmoet, financieel bestuurder a.i.
• mevrouw R. Schroven, directeur Onderhoud & Vastgoed a.i.
• mevrouw A. v.d. Rijst, waarnemend directeur Wonen & Samenleven  
• de heer A. Ritmeester, directeur Financiën, Bedrijfsvoering & ICT
• mevrouw M. Kruidhof, manager Human Resources & Organisatieontwikkeling  
• mevrouw M. Edens, manager Juridische Zaken & Klachtenmanagement | bestuurssecretaris
• mevrouw F.P. Sybrandi, manager Strategie, Communicatie & Innovatie  

Het directieteam vergaderde 46 keer in 2025. Vaste deelnemers aan de directievergaderingen zijn het bestuur en het voltallige directieteam zoals hierboven genoemd.

Bestuursbesluiten worden genomen zonder dat er sprake is van tegenstrijdige belangen. Staedion toont transparantie en integriteit door beslissingen te nemen zonder onverenigbaarheden. Het bestuur voert transacties en functies uit met zorg en verantwoordelijkheid en volledig in lijn met de visie en doelstellingen van Staedion. Dit versterkt de positie en de maatschappelijke taak van onze organisatie.  

PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. is sinds boekjaar 2019 de controlerend accountant van Staedion. Na een uitgebreide evaluatie, conform bepaling 5.11 van de Governancecode woningcorporaties, is deze dienstverlening in 2025 gecontinueerd. Er zijn afspraken gemaakt over het continueren van de constructieve en positieve samenwerking, met een jaarplanning, duidelijke afspraken en goede communicatie over wederzijdse verwachtingen. Afstemming over onderwerpen met onzekerheid, nieuwe elementen of schattingselementen vindt vroegtijdig plaats. Deze werkwijze voorkomt verrassingen achteraf. 

Als gevolg van de onafhankelijkheidsregels is de wettelijke termijn van Jimmy Berns (Director bij PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.) op het controleteam van Staedion in 2025 afgelopen. Jos Neuvel (Senior Manager bij PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.) heeft zijn positie overgenomen. 

Staedion staat onder toezicht van de Autoriteit woningcorporaties (Aw) en het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW). De Aw ziet toe op de integriteit, het gedrag en het financiële beheer van woningcorporaties, evenals op hun volkshuisvestelijke prestaties. Samen met het WSW heeft de Aw de afgelopen jaren het toezicht verder geïntensiveerd om dit effectiever en efficiënter te maken.

In 2025 voerde de Aw meerdere gesprekken met het bestuur. Tevens had de Aw afzonderlijk met een afvaardiging van de RvC gesprekken over de bestuursstructuur en de klokkenluidersmelding. De jaarlijkse rechtmatigheidsbrief van de Aw was positief en is in maart 2025 afgegeven. 

Het WSW voerde twee gesprekken met het bestuur en had gesprekken met een afvaardiging van de RvC.

Eind 2024 ontving de RvC een melding in het kader van de klokkenluidersregeling. Naar aanleiding van de melding, heeft de RvC KPMG opdracht gegeven onderzoek te doen naar de governance rondom investerings- en onderhoudsprojecten, de bijbehorende inkoopfunctie en de informatievoorziening daarover naar de RvC. In de zomer is het interim-bestuur door de RvC geïnformeerd over de uitkomsten van het onderzoek en de standpunten, conclusies en besluiten van de RvC. Vervolgens is op de managementdag in oktober het management (directeuren, managers en teamleiders) geïnformeerd over de uitkomsten van het onderzoek.  

In het najaar van 2025 heeft het bestuur de opdracht gegeven om een verbetertraject in te richten. Er is een programma van gestart gegaan met de naam Samen Sterker! Het programma kent vier actielijnen:

1. Bestuur & Organisatiestructuur
2. Organisatiecultuur
3. Governance & Risicobeheersing
4. Inkoop & Verantwoording

Binnen elke actielijn zijn de projectteams en bijbehorende opdrachten vastgesteld. Het directieteam treedt op als stuurgroep van het programma. Het programma zal tot eind 2026 doorlopen. 

Staedion hanteert bij de inrichting van het integraal risicomanagement het Three Lines Model. Dit model richt zich op het beschermen en creëren van waarde en kent drie linies, elk met een eigen rol en verantwoordelijkheid. Eind 2025 zijn we, als onderdeel van het verbeterprogramma Samen Sterker! gestart met een evaluatie van het model. Dit leidde tot een duidelijkere positie en invulling van de onafhankelijke controlfunctie, zoals opgenomen in de Woningwet. En tot de introductie van de signaleringsladder om risico's binnen de organisatie vroegtijdig bespreekbaar te maken. In 2026 werken we de andere rollen verder uit.

Staedion staat voor grote uitdagingen, zoals de schaarste op de woningmarkt, de verduurzamingsopgave en de toenemende kwetsbaarheid in wijken. Dit leidt tot toenemende druk vanuit de politiek, overheid en stakeholders om optimaal te presteren, bijvoorbeeld via de nationale prestatieafspraken woningcorporaties en de woondeal. Tegelijkertijd zijn de financiële middelen beperkt. 

De situatie wordt verder bemoeilijkt door complexe en voortdurend veranderende regelgeving en een onzekere nationale en internationale omgeving, waaronder geopolitieke en economische spanningen. In deze dynamische context streven we naar een significante bijdrage, zoals vastgelegd in onze missie, visie en ondernemingsdoelstellingen. Een heldere risicobereidheid is hierbij essentieel. 

Risicobereidheid definiëren we als de mate waarin Staedion bereid is risico’s te nemen bij het nastreven van onze ambities. Dit wordt enerzijds bepaald door onze maatschappelijke opgave en anderzijds door wet- en regelgeving, zoals de Woningwet en onze toezichthouders. Onze algemene risicohouding is gebalanceerd. Gegeven onze ambities en opgave zullen we risico’s moeten nemen, maar dit doen we pas na zorgvuldige afwegingen in ons besluitvormingsproces. 

Hoewel het bewustzijn over onze risicobereidheid in algemene zin voldoende is verankerd in onze werkwijze, vraagt de huidige dynamische context waarbinnen we werken om een verdere verduidelijking en aanscherping van onze risicobereidheid op de verschillende onderwerpen. Daarom gaan we in 2026 aan de slag om de risicobereidheid verder te concretiseren in een formeel kader (risicostatements). Dit helpt ons om scherpe, noodzakelijke keuzes te maken.

Fraude heeft niet alleen een financiële component, maar ook grote impact op een organisatie. Daarom is fraudebeheersing een belangrijk aandachtspunt binnen ons risicomanagement. We hebben een frauderisicoregister opgesteld, waarbij per domein de belangrijkste frauderisico’s zijn uitgewerkt.  

Om de frauderisico’s te actualiseren, organiseerden we eind 2024 sessies met key‑functionarissen uit diverse domeinen. De bevindingen hebben we begin 2025 verwerkt en zijn besproken in het directieteam. Daarbij zijn geen onacceptabel hoge risico’s geconstateerd. Wel hebben we de bestaande beheersing op enkele punten verscherpt. Daarnaast monitoren we via onze 2e‑lijnscontroles periodiek de werking van de fraudebeheersmaatregelen als onderdeel van het integraal risicomanagement.

De belangrijkste aandachtsgebieden voor frauderisico’s zijn het passend toewijzen volgens de Woningwet, het rechtmatig inkopen en het betalingsproces. Dit hangt samen met de belangrijkste compliancerisico’s, namelijk het niet voldoen aan wet- en regelgeving, meer specifiek de Woningwet, de AVG en het huurrecht, en het niet voldoen aan de interne governance. Het programma Samen Sterker! draagt bij aan het beheersen van deze risico’s.

Naast de strategische en frauderisico’s worden ook operationele risico’s in kaart gebracht. Voor onze belangrijkste processen hebben we Risk Control Frameworks opgesteld met bijbehorende key controls. Bij investeringsprojecten maken we periodiek risicoanalyses, waarbij we de risico’s die impact hebben op de financiële, tijds- en maatschappelijke doelstellingen, in kaart brengen. Ook besteden we specifiek aandacht aan veiligheidsrisico’s, zowel op het gebied van cyberveiligheid en gegevensbescherming, als op het gebied van personele veiligheid.  

In Den Haag Zuidwest werken we aan ons grootste ontwikkelprogramma, dat ook een van de grootste binnenstedelijke gebiedsontwikkelingen in Nederland is. Dit programma brengt, naast volop kansen om invulling te geven aan de Nationale Prestatieafspraken, ook aanzienlijke risico’s met zich mee zoals onvoldoende financiële middelen, druk van externe partijen en complexe besluitvormingsprocessen. Om deze risico’s te beheersen, herijkten we in 2025, samen met onze partners, de risico-inventarisatie met de belangrijkste projectrisico’s. Daarnaast evalueren we periodiek de voortgang en stemmen we acties af om risico’s tijdig en effectief aan te pakken. 

De compliancefunctionaris van Staedion zorgt voor de implementatie, naleving en handhaving van externe wet- en regelgeving en interne procedures en gedragsregels. Compliance is een integraal onderdeel van ons risicomanagementbeleid en helpt onze doelstellingen gestructureerd en transparant te realiseren. Daarnaast voorkomt het reputatie- en integriteitschade.

Het management is verantwoordelijk voor compliance. Het directieteam waarborgt een goed systeem van risicomanagement en zorgt voor voldoende personele bezetting. Het GRC-team vertaalt wetgeving naar bedrijfsprocessen en ondersteunt medewerkers in de eerste linie, zoals beschreven in het Three Lines Model (zie paragraaf 5.3.1).

We borgen wet- en regelgeving in een checklist die we periodiek actualiseren. Grote wijzigingen in wetgeving of jurisprudentie worden gerapporteerd in de halfjaarlijkse GRC-rapportage. Daarnaast neemt Staedion actief deel aan het netwerk ‘Compliance’ van De Vernieuwde Stad.

In 2025 maakten we medewerkers bewust van de wijzigingen in de Woningwet, de interne governance en het huurrecht. Voor privacy- en gegevensbescherming werken we met een externe security en privacy officer. Deze officer voert risicoanalyses uit, handelt incidenten af en meldt datalekken indien nodig bij de Autoriteit Persoonsgegevens (AP). In 2025 hebben we twee meldingen bij de AP gedaan, waarvan één later is ingetrokken.

In 2025 zijn onder de verantwoordelijkheid van de internal auditor enkele audits uitgevoerd en is de voortgang van eerdere aanbevelingen besproken. Omdat in Den Haag Zuidwest Staedion aan een van de grootste binnenstedelijke gebiedsontwikkelingen in Nederland werkt, stond dit onderwerp in 2025 centraal. 

Gezien de omvang van de risico’s op de verschillende deelgebieden stonden hierbij 2 thema’s centraal: de uitvoering van de audit naar de gebiedsontwikkeling Dreven, Gaarden en Zichten en de follow-up van de eerder uitgevoerde audit naar de inkoopfunctie, zowel in algemene zin als in relatie tot de gebiedsontwikkeling Dreven, Gaarden en Zichten.  

Beide materiële onderwerpen kregen van het bestuur en het management de nodige aandacht. Dit leidde tot aanvullende beheersmaatregelen, waaronder de invoering van een nieuwe, meer centraal aangestuurde inkoopvisie en de opzet van een programmastructuur voor Dreven, Gaarden en Zichten. En de benoeming van een specifieke programmamanager en programmacontroller. Vanwege de omvang en complexiteit loopt de uitvoering en implementatie hiervan door in 2026.  

We actualiseerden in 2025 het internal auditplan in overleg met het bestuur en directieteam. Vaststelling hiervan vindt plaats begin 2026. Actuele ontwikkelingen kunnen echter aanleiding zijn om nieuwe onderzoeken toe te voegen of met voorrang op te pakken. De resultaten van internal audits worden ook gedeeld met en besproken in de RvC. 

In 2025 startte het organisatie verbeterprogramma Samen Sterker! Binnen dit programma, dat vier actielijnen kent, wordt onder andere gekeken naar de opzet en werking van het Three Lines Model (actielijn: Governance & Risciobeheersing) en naar de organisatorische inbedding van de control- en auditfunctie (actielijn: Bestuur- en organisatiestructuur). De verantwoordelijkheden en taken van het tweehoofdige bestuur en plek van de internal auditor en riskmanager in de organisatie worden opnieuw vastgelegd vanwege het scheiden van opdrachtgever en opdrachtnemer. De internal auditor valt rechtstreeks onder de CEO, de riskmanager onder de CFO. Eventuele aanpassingen zullen onder andere zichtbaar worden gemaakt in het Auditcharter. Dit document beschrijft het doel, de bevoegdheid, de positie en de verantwoordelijkheid van de internal auditfunctie. Begin 2026 verwachten we de eerste resultaten hiervan.

Een commissaris wordt benoemd voor een periode van vier jaar en kan daarna eenmalig voor vier jaar worden herbenoemd. De samenstelling van de RvC en de commissies, het rooster van aftreden, de nevenfuncties en het aantal behaalde PE-punten van alle leden van de RvC tussen 1 januari van het verslagjaar en de datum van ondertekening van het bestuursverslag, is hieronder weergegeven.  

In 2025 veranderde de samenstelling van de RvC niet. Per 1 april 2025 zijn de heer Vukicevic en mevrouw Rombouts na positieve adviezen van de OR en HVS en na ontvangst van de positieve zienswijzen van de AW, herbenoemd voor een termijn van vier jaar.  

De RvC vergaderde in 2025 acht keer met het bestuur. De governance jaaragenda, die jaarlijks door de RvC wordt vastgesteld, biedt structuur aan deze bijeenkomsten. Voorafgaand aan elke vergadering stemt de voorzitter de agenda af met het bestuur en de bestuurssecretaris. De RvC ontvangt relevante informatie van het bestuur en wordt ook buiten de reguliere vergaderingen op de hoogte gehouden over relevante onderwerpen. Daarnaast overlegt de voorzitter van de RvC periodiek met het bestuur over de bedrijfsvoering en actuele vraagstukken. 

De RvC kent twee commissies: de auditcommissie en de commissie bestuur & organisatie. Deze commissies vergaderen regelmatig, zowel fysiek als digitaal, en bereiden de besluitvorming van de RvC voor. De uiteindelijke verantwoordelijkheid voor besluitvorming blijft echter bij de RvC als geheel. 

De auditcommissie beoordeelt tertaalrapportages, de jaarrekening, begroting, financieringen en de financierings- en borgingsruimte. Daarnaast houdt de commissie zich bezig met risicomanagement, fiscaliteit en vastgoed(des)investeringen. De commissie werkt volgens de toezichtvisie, met een voortdurende focus op de maatschappelijke opgave. Ook houdt de auditcommissie toezicht op de rol en het functioneren van de internal auditor en de relatie met de externe accountant. Jaarlijks voert zij gesprekken met de internal auditor en de riskmanager, zonder de bestuurder. Daarnaast adviseert de auditcommissie de RvC over de benoeming van de externe accountant. 

De commissie bestuur & organisatie ondersteunt de RvC in haar werkgeversrol en bereidt onderwerpen voor op het gebied van bezoldiging, (her)benoeming, permanente educatie en de jaarlijkse zelfevaluatie van de RvC. Daarnaast houdt de commissie toezicht op de organisatieontwikkeling, waaronder strategisch HR-beleid, cultuur, innovatie en verandermanagement. Ook richt zij zich op leiderschapsontwikkeling, bevordering van empowerment, participatie en eigenaarschap van medewerkers. De commissie bewaakt de organisatorische en personele impact van digitale technologieën. Ook voert zij voortgangs- en beoordelingsgesprekken met het bestuur en jaarlijks een 360-gradenbeoordeling uit. Daarnaast fungeert de commissie als eerste aanspreekpunt voor (her)benoemingsprocedures en spreekt zij met de ondernemingsraad, zonder de bestuurder. 

De RvC vervult zowel een toezichthoudende als adviserende rol. Daarnaast treedt de RvC op als werkgever van het bestuur en onderhoudt de RvC contacten met interne en externe stakeholders. Hieronder lichten we de belangrijkste onderwerpen van 2025 toe. 

Op 4 november 2024 ontving de RvC een melding in het kader van de klokkenluidersregeling. Op 12 november 2024 heeft, in opdracht van de RvC, een initieel onderzoek plaatsgevonden. Op basis van de observaties uit het initiële onderzoek, heeft de RvC op 6 december 2024 KPMG de opdracht gegeven tot een nader onderzoek. Dit onderzoek is gericht op de feitelijke werking van, en de cultuur gerelateerd aan, de governance van investerings- en onderhoudsprojecten en de bijbehorende inkoopfunctie, en de informatievoorziening daarover naar de RvC. Het onderzoek is uitgevoerd op basis van specifiek benoemde casuïstiek. Het interim-bestuur is geïnformeerd over de uitkomsten van het onderzoek en de besluiten van de RvC. Daarna is ook het management op de hoogte gebracht van de onderzoeksresultaten. De RvC heeft in juli 2025 met de AW gesproken over de melding en in een tweede gesprek in november een toelichting gegeven op de uitkomsten van het onderzoek. Ook heeft over dit onderwerp in september een gesprek met het WSW plaatsgevonden. Het bestuur heeft vervolgens opdracht gegeven voor het organisatieverbetertraject Samen Sterker! dat doorloopt tot eind 2026. De RvC ziet toe op de voortgang en resultaten van het programma.   

De door huurders voorgedragen commissarissen, overlegden drie keer met de HVS. Besproken onderwerpen waren onder andere de uitkomsten van het governanceonderzoek, het functioneren van de HVS, bewonersparticipatie, leefbaarheid, de gebiedsontwikkeling van Dreven, Gaarden en Zichten, de geactualiseerde samenwerkingsovereenkomst tussen de HVS en Staedion, de profielschets voor het nieuwe bestuur, huuraanpassing en inkomensafhankelijke huren. Ook de communicatie van Staedion naar huurders en bewonerscommissies kwam meerdere keren aan bod. Met verdriet namen we kennis van het overlijden van de heer Wijnand Krabman, die zich langdurig heeft ingezet voor het bestuur van de HVS.

De RvC laat zich regelmatig informeren door belanghebbenden binnen en buiten de organisatie. De commissie bestuur & organisatie voerde in 2025 twee overleggen met de OR, zonder aanwezigheid van het bestuur. Onderwerpen waren onder andere het jaarverslag, het jaarplan en de begroting, het bestuursmodel, de conclusies van de RvC ten aanzien van het governance onderzoek en de ontwikkeling van de organisatie. Dit overleg dient ook als toetsingsinstrument voor gedrag en cultuur binnen Staedion. 

Met het vertrek van de zittende bestuurder is een interim-bestuur aangesteld en een nieuw bestuur geworven. De OR en de HVS adviseerden positief over de benoemingen van de interim-bestuurders en beide nieuwe bestuurders. Zij nemen in mei 2026 het stokje van het interim-bestuur over. Ook adviseerden OR en HVS positief over de herbenoemingen van twee RvC-leden.  

Naast de overleggen met de HVS en OR ontmoet de RvC jaarlijks de RvC’s van de andere Haagse corporaties.

De RvC houdt toezicht op de strategie van Staedion, zoals vastgelegd in het ondernemingsplan Samen optimaal maatschappelijk presteren, en de uitvoering daarvan. Staedion wil bewoners en samenwerkingspartners een grotere rol geven in haar ambities en meer gebiedsgericht samenwerken. 

De RvC heeft, in samenspraak met het bestuur, opdracht gegeven aan Ecorys om de maatschappelijke visitatie van Staedion uit te voeren. In 2025 is Staedion gevisiteerd over de periode 2021–2024. Een delegatie van de RvC nam deel aan de gesprekken met de commissie. Het visitatierapport is later opgeleverd dan op basis van de vorige visitatie verwacht mocht worden. Tijdens de uitvoering van de visitatie heeft Staedion het proces tijdelijk stilgezet hangende de uitkomsten van en besluitvorming rondom het governance onderzoek volgend op de melding in 2024. Daarmee is gebruikgemaakt van de mogelijkheid om de visitatie met maximaal één jaar uit te stellen. Na hervatting is het traject afgerond. De positieve resultaten zijn eind 2025 in de RvC besproken en is het definitieve rapport vastgesteld. Voor de uitkomsten van de rapportage wordt verwezen naar paragraaf 5.5 in het bestuursverslag.

De RvC beoordeelt periodiek de financiële situatie, risico’s en ontwikkelingen binnen Staedion op basis van de tertaalrapportages. In 2025 besprak de RvC naar aanleiding van deze rapportages met het bestuur onder andere personeelszaken en externe inhuur, ziekteverzuim, VvE’s, innovatie, leefbaarheid en huurachterstanden, nieuwbouw- en renovatieprojecten en nieuwe wet- en regelgeving. Naast de vaststelling van het jaarverslag en de goedkeuring van de meerjarenbegroting, werd toezicht gehouden op investeringsvoorstellen en ontwikkelovereenkomsten en de samenwerking met ketenpartners.

Het afgelopen jaar keurde de RvC de volgende investeringsbesluiten goed: 

• Hofzichtlaan 
• Amersfoortse- en Zutfensestraat 
• Ruimzicht 
• Dreven 1 BCD 
• Regentesseplein 

Het afgelopen jaar keurde de RvC de volgende sloopbesluiten goed: 

• Het Zicht 
• Dreven 1BCD 
• Zichten 3 

Naast de tertaalrapportages en investeringsbesluiten kwamen de volgende onderwerpen aan bod:  de financieringsstrategie, het treasury-jaarplan, het jaarplan van de internal auditor, de fiscale update, de gebiedsontwikkeling in Dreven, Gaarden en Zichten, herstructurering derivaten, de GRC-rapportages, ICT en digitalisering, inkoop en opdrachtgeverschap, de Aedes-benchmark, de herijking van de reglementen auditcommissie en de commissie bestuur & organisatie, het duurzaam prestatiemodel, de Woondeal Zuidwest, de prestatieafspraken en solidariteit in de sector.  

Op 1 juli 2025 keurde de RvC het bestuursverslag en de jaarrekening 2024 goed, na bespreking daarvan met de externe accountant PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. De accountant constateerde geen bijzonderheden. Eind 2025 lichtte PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. de rapportage interim-bevindingen 2025 toe aan de RvC.  

Daarnaast besprak de RvC met de accountant het in opdracht van de RvC uitgevoerde governance onderzoek door KPMG en de conclusies die de RvC daaruit heeft getrokken. De RvC keurde het auditplan van en de opdrachtbrief aan PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. goed. Eind 2025 vond een overleg plaats tussen de RvC en de externe accountant, zonder aanwezigheid van het bestuur.  

Op 22 november 2025 stelde de RvC het jaarplan 2025 vast, inclusief de begroting en meerjarenraming 2026-2035.

De RvC spreekt regelmatig met het bestuur over risico’s en beheersmaatregelen. In 2025 besprak de RvC, in het kader van investeringen, onderwerpen zoals het strategische risicoregister, de voortgang van de update van het frauderisicoregister, governance en integriteit. Daarnaast werd de GRC-rapportage behandeld en vond de jaarlijkse toetsing van de verbindingen aan het toetsingskader van het Verbindingenstatuut plaats. 

Dreven, Gaarden en Zichten is het grootste ontwikkelprogramma van Staedion en brengt logischerwijs aanzienlijke risico’s met zich mee. De RvC besteedde daarom specifieke aandacht aan de businesscase en de onderliggende projecten. 

Tot slot werd uitgebreid stilgestaan bij het opstellen van volledige, goed onderbouwde investeringsvoorstellen en de afwegingen tussen verschillende investeringsopties.

De RvC liet zich regelmatig door het bestuur informeren over de voortgang van projecten, de behaalde resultaten en relevante externe ontwikkelingen. In 2025 bespraken het bestuur en de RvC veelvuldig thema’s als leefbaarheid, duurzaamheidsstrategie, de toenemende overlast in wijken en buurten, de gestegen bouwkosten en woonfraude. Ook de Nationale Prestatieafspraken, de resultaten van de Aedes-benchmark en de Staat van de Corporatiesector waren belangrijke gespreksonderwerpen. 

Conform de Woningwet moet Staedion jaarlijks vóór 1 juli de voorgenomen activiteiten opgeven voor alle gemeenten waar zij bezit heeft. De RvC keurde de voorgenomen activiteiten voor 2026 goed voor de gemeenten waarin Staedion actief is. De RvC constateerde dat in de lokale prestatieafspraken expliciet aandacht is voor ‘wederkerigheid’ van gemeenten, zodat zij zich eveneens inspannen om aan hun verplichtingen richting Staedion te voldoen.

In november 2023 inventariseerde de RvC het vastgoedbezit van haar leden, op basis van de vragenlijst van de Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties (VTW) en de Handreiking: opnieuw beoordelen van vastgoedbezit van VTW en Aedes. De RvC onderschrijft deze handreiking en heeft in 2024 het beleid rondom vastgoedbezit van RvC-leden vastgesteld. 

Begin 2026 besprak de RvC dit onderwerp in een intern beraad, waarbij werd vastgesteld dat alle leden voldoen aan het vastgestelde beleid. Daarnaast constateerde de RvC dat het bestuur geen vastgoed bezit, afgezien van een eigen woonhuis. Voor overige medewerkers is het beleid over vastgoedbezit geïntegreerd in de regels voor nevenactiviteiten.

Voor Staedion is de Wet normering topinkomens (WNT) leidend. De bezoldigingsgegevens van het bestuur, conform de WNT, zijn opgenomen in de enkelvoudige jaarrekening. 

In 2023 besloot de RvC om in twee jaar toe te groeien naar de maximale bezoldiging binnen de WNT-normen. Dit beleid is in 2025 voortgezet. Binnen de VTW is afgesproken dat de RvC in het jaarverslag motiveert waarom dit besluit is genomen. De belangrijkste overwegingen hierbij zijn: 

• De taak van commissarissen is zwaar en tijdsintensief. Vooral in een periode van grote investeringen en toenemende risico’s vraagt het toezicht op een grote stedelijke corporatie veel inzet. 
• De wetgever heeft de honoreringsregeling vastgesteld na uitgebreide discussie, en deze regeling dient als uitgangspunt. 
• Het vinden van geschikte commissarissen is lastig, omdat de functie hoge eisen stelt, er wettelijke beperkingen zijn voor het aantal nevenfuncties, en kandidaten vaak terughoudend zijn vanwege de grote verantwoordelijkheid. Een passende honorering kan helpen hen te interesseren.
• Sinds de afschaffing van de btw-plicht voor commissarissen zijn de kosten voor Staedion gedaald, maar zelfstandige commissarissen betalen meer omdat zij de btw niet langer kunnen verrekenen voor het onbelaste deel van hun omzet.  

De honorering bij Staedion over 2025 bedroeg € 24.600,- per RvC-lid en € 36.900,- voor de RvC-voorzitter, inclusief reis- en verblijfkosten.

Alle leden van de RvC van Staedion zijn onafhankelijk van de corporatie. Er zijn geen overlappingen met andere bestuursfuncties, en geen van de leden is in dienst (geweest) van Staedion of haar voorgangers. Daarnaast onderhouden zij geen banden met toeleveranciers of afnemers en verlenen zij uitsluitend diensten aan Staedion in het kader van hun RvC-lidmaatschap. 

De leden van de RvC en het bestuur hebben over 2025 verklaard dat zij en hun aanverwanten geen relaties met Staedion onderhouden. In 2025 was er bij de besluitvorming geen sprake van onverenigbare belangen en vonden er geen transacties plaats met een tegenstrijdig belang. 

Integriteit is een belangrijk thema binnen de RvC. Bij de aanvaarding van nieuwe nevenfuncties door commissarissen wordt beoordeeld of deze binnen de wettelijke kaders passen en of er sprake is van mogelijke belangentegenstellingen.

In oktober 2025 evalueerde de RvC zijn eigen functioneren, onder begeleiding van een extern adviseur. De Raad heeft over een langere periode teruggekeken (2021–2025), met bijzondere aandacht voor 2024–2025. In deze periode stonden de organisatie en het bestuur voor complexe opgaven, waaronder grootschalige investeringen, een veranderend bestuursmodel en een interne melding van mogelijke governanceovertredingen. De zelfevaluatie bevestigt dat de RvC in 2025, in een uitzonderlijk complexe periode, met grote inzet en verantwoordelijkheidsbesef invulling heeft gegeven aan zijn rol. Daarbij is geconcludeerd dat versterking van governance, informatievoorziening en crisisstructuren binnen Staedion noodzakelijk is. Uit de zelfevaluatie blijkt tevens dat verdere ontwikkeling mogelijk en wenselijk is in de onderlinge samenwerking binnen de RvC, de procesmatige regie en de gezamenlijke toezichtvisie. De RvC heeft deze inzichten gebruikt om zijn werkwijze verder aan te scherpen en de kwaliteit van het intern toezicht verder te versterken. De RvC werkt aan duurzame verbeteringen om de bestuurlijke stabiliteit, governance en de kwaliteit van het intern toezicht verder te versterken. Hierbij ziet de RvC onder andere toe op de totstandkoming en uitvoering van het programma Samen Sterker!, waarvan de uitkomsten een belangrijke bijdrage moeten leveren aan de gewenste verbeteringen.

De RvC is de werkgever van het bestuur. De commissie bestuur & organisatie ondersteunt en adviseert de RvC hierin. In 2025 namen we afscheid van de toen zittende bestuurder. We danken hem voor zijn grote inzet voor Staedion. De RvC heeft ervoor gekozen om te starten met het aanstellen van een interim-CEO en een interim-CFO in het eerste kwartaal van 2025. Deze invulling kan dan bijdragen aan de verdere inrichting van een bestuursmodel met twee vaste bestuurders op termijn. Na een wervingsprocedure, positieve adviezen van de ondernemingsraad en de Huurdersvereniging en positieve zienswijzen van de Aw zijn de heer J.J.M. Thielen per 12 mei 2025 en de heer D. Vrijmoet per 8 mei 2025 benoemd als interim-CEO respectievelijk interim-CFO voor de duur van één jaar. In mei 2026 namen we afscheid van de heer J.J.M. Thielen en de heer D. Vrijmoet. Na positieve adviezen van de ondernemingsraad en de huurdersvereniging en positieve zienswijzen van de Aw zijn mevrouw M.C. Heringa en de heer L.J. van Kalsbeek in mei 2026 benoemd als CEO respectievelijk CFO.

In 2025 voerde de commissie, vanuit haar werkgeversrol, drie gesprekken met het bestuur. De termijn van de interim-bestuurders is na een positieve beoordeling verlengd tot begin mei 2026. De RvC heeft zich in 2025 gericht op het zo snel mogelijk invullen van de openstaande bestuurders vacatures (CEO en CFO).  

De RvC hecht aan een open cultuur, waarin integriteit en transparantie centraal staan. Om zich een goed beeld te vormen van het functioneren van de organisatie, onderhoudt de RvC contact met de OR en de HVS. Daarnaast gaat de RvC in gesprek met managers en medewerkers tijdens diverse bijeenkomsten. In 2025 kwamen thema’s aan bod die de organisatiecultuur raken, zoals de bestuursstructuur, de kernwaarden, het medewerkersonderzoek, strategisch personeelsbeleid, het leiderschapstraject en het programma Samen Sterker! waaronder het cultuurtraject. 

De RvC vervult een klankbordfunctie voor het bestuur en hecht veel waarde aan deze rol. Op initiatief van het bestuur werd van gedachten gewisseld over onderwerpen als de afwegingen rondom aankoop en investeringen, de doorontwikkeling van de organisatie en beleid voor bijzondere doelgroepen. Daarnaast agendeerde de RvC strategische onderwerpen, zoals de verbetering van de governance, wijkvisies en organisatieontwikkeling.  

Een goed samenspel tussen het bestuur en RvC is essentieel voor de verdere ontwikkeling van Staedion. De RvC heeft hier alle vertrouwen in.

Het jaar 2025 is uitdagend geweest, maar er is ook veel gerealiseerd en dat bleef niet zonder impact. Er werd een groot beroep gedaan op de organisatie en op alle medewerkers. De conclusies uit het governanceonderzoek vergrootten die druk en vroeg extra inzet van het bestuur en haar collega’s. Interne samenwerking, leiderschap, nieuwe werkwijzen, onverwachte gebeurtenissen en vernieuwingsprocessen maakten het tot een periode van voortdurende beweging. In zulke roerige tijden wordt op alle niveaus stevig leiderschap gevraagd en is binnen de marges blijven noodzakelijk. 

Met onze focus op resultaten en de buitenwereld hebben wij als RvC mogelijk te weinig stilgestaan bij alles wat er intern is verzet. Laten we in 2026 daarom niet alleen kijken naar wat beter kan, maar juist ook expliciet erkennen wat goed gaat en wat met grote inzet wordt bereikt.

Conform artikel 22 van de statuten van Stichting Staedion hield de RvC in 2025 toezicht op het bestuur en de algemene gang van zaken binnen de stichting. De jaarstukken, bestaande uit het bestuursverslag en de jaarrekening, zijn door de externe accountant PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. gecontroleerd. De RvC heeft kennisgenomen van de controleverklaring en onderschrijft deze. Op basis hiervan heeft de RvC het bestuursverslag goedgekeurd en besloten de jaarrekening vast te stellen. 

Den Haag, 29 juni 2026 

De heer P.A.N. ten Kroode (voorzitter)
Mevrouw M. Hermans
Mevrouw C. Rombouts
De heer B. Vukicevic
Mevrouw H. van Buren
Mevrouw H. van Essen